“以消費者為中心的精細(xì)化運營”，似乎成為了營銷行業(yè)里最政治正確的一句話。
因為互聯(lián)網(wǎng)人口紅利用盡，存量時代來臨，企業(yè)的增長必須靠消費者的精細(xì)化運營來實現(xiàn)。但對于大部分企業(yè)，都還是“知行不一”的：市場費用的投入還是一種粗放模式，看不到增長效果，也找不到發(fā)力的突破口，只能再投，最終形成惡性循環(huán)。
說好的“消費者精細(xì)化運營”只能變成一句空話。而在傳統(tǒng)市場部工作的營銷人，還是擺脫不了“只會亂花錢，不產(chǎn)糧”的刻板印象。
為什么明明都知道要做“消費者精細(xì)化運營”，但卻無能為力呢？這背后其實缺了很重要的“儀表盤”，來指導(dǎo)市場營銷應(yīng)該怎么有的放矢。比如：要實現(xiàn)增長目標(biāo)，最重要的決策因子有哪些？市場費用就可以重點往這些因素上投入；經(jīng)過計算距離這個GMV，還有多少人群缺口，費用就應(yīng)該著重放在這些人群的運營上。
說到精細(xì)化運營的“儀表盤”，我們就不得不提到阿里。作為目前在消費者精細(xì)化運營領(lǐng)域的標(biāo)桿，阿里迄今提出過的3大營銷模型。分別是：
AIPL模型：首次實現(xiàn)品牌人群資產(chǎn)定量化、鏈路化運營
FAST模型：從數(shù)量和質(zhì)量上衡量消費者運營健康度模型
GROW模型：指導(dǎo)大快消行業(yè)品類有的放矢的增長模型
但從名字和上面這些官方解釋，聽起來是不是感覺有點懵？那這篇文章，將用比較白話的語言和案例，把這3大模型講清楚，希望可以讓更多不管是做電商的，還是傳統(tǒng)市場部的營銷人了解這3個人群精細(xì)化運營的“儀表盤”。
（首次實現(xiàn)品牌人群資產(chǎn)定量化、鏈路化運營）
“品牌人群資產(chǎn)”很重要，是大家都知道的。比如可口可樂的傳奇總裁羅伯特伍德魯夫說：即使可口可樂全部工廠都被大火燒掉，給我三個月時間，我就能重建完整的可口可樂。這位總裁為什么敢有如此豪言？最重要的是可口可樂品牌有強(qiáng)大的消費者人群資產(chǎn)，那些聽過可口可樂的人、喝過的人、一年買很多次的人。
放在過去，“人群資產(chǎn)”是一個很難量化統(tǒng)計的概念。我們只能定性說可口可樂的人群資產(chǎn)一定比康師傅的多，但是具體有多少是不知道的。于是，阿里就推出了一個可以把品牌在阿里系的人群資產(chǎn)定量化運營的模型，這也是支撐它全域營銷概念落地的關(guān)鍵一環(huán)，這個模型叫做：A-I-P-L。
A（Awareness），品牌認(rèn)知人群。包括被品牌廣告觸達(dá)和品類詞搜索的人；
I（Interest），品牌興趣人群。包括廣告點擊、瀏覽品牌/店鋪主頁、參與品牌互動、瀏覽產(chǎn)品詳情頁、品牌詞搜索、領(lǐng)取試用、訂閱/關(guān)注/入會、加購收藏的人；
P（Purchase），品牌購買人群，指購買過品牌商品的人；
L（Loyalty），品牌忠誠人群，包括復(fù)購、評論、分享的人。
品牌所有AIPL資產(chǎn)數(shù)據(jù)都可以被存在數(shù)據(jù)銀行（Data Bank）中，靠的是用戶在阿里體系那個共通的身份（UNI-ID）。
這里需要再補(bǔ)充一個：阿里體系包括哪些？可以用三環(huán)來說。
最里面一環(huán)的當(dāng)然是大家都知道的天貓、淘寶、聚劃算、貓超這些域內(nèi)頻道；
第二環(huán)是阿里收購或投資的一些域外媒體或平臺，比如優(yōu)酷、UC瀏覽器、高德地圖、餓了么、盒馬等，甚至還包括一些線下資源，比如互動吧派樣機(jī)、銀泰商業(yè)大屏等。
而這些還不夠，阿里媽媽現(xiàn)在還大力在合作域外更多的媒體平臺，比如：微博、抖音、小紅書、B站等，通過阿里Uni Desk投放工作臺在這些媒體上投放，收獲的AIPL人群資產(chǎn)也可以回流到數(shù)據(jù)銀行。
好了，介紹完AIPL模型，以及背后大致運作機(jī)制后，接著就來說說這個“儀表盤”對于精細(xì)化運營最重要的一個作用：讓品牌人群資產(chǎn)鏈路化運營。
簡而言之就是，對于所處鏈路中不同位置的人群，品牌采用對應(yīng)的溝通內(nèi)容和渠道，最終的目的累積人群資產(chǎn)，并實現(xiàn)鏈路高效流轉(zhuǎn)：讓“A人群“盡快轉(zhuǎn)化成”I人群“，以此類推，試想一下你的品牌擁有數(shù)不完的“L“人群，你應(yīng)該再也不用愁生意做不好了吧。
首先，需要通過數(shù)據(jù)銀行賬號分析：品牌當(dāng)前的“A-I-P-L“人群資產(chǎn)存在什么問題？比如是相對于競品“A人群”量太少了、或者“I人群”到“P人群”流轉(zhuǎn)率太低了、亦或者品牌旗艦店自身的“A-I-P-L“人群占比相對于其他C店、經(jīng)銷店太少了……
然后，就可以針對鏈路中具體問題采用對用的解決策略了。比如：針對“A人群”量太少這個問題，除了在站內(nèi)可以通過“一夜霸屏”資源投放品牌廣告外，還可以整合品牌市場部的資源來做投放拉新。傳統(tǒng)媒介投放都是媒體投完之后，媒介公司給到甲方一些傳播層面的數(shù)據(jù)，比如有多少曝光、多少點擊這樣，但是如果這些媒體用Uni Desk做投放，這些觸達(dá)的用戶數(shù)據(jù)還可以通過阿里的Uni ID匹配沉淀到數(shù)據(jù)銀行，成為新增“A人群”。
再比如：針對鏈路中“I人群”到“P人群”流轉(zhuǎn)率太低的問題，說明店鋪目前缺少銷售轉(zhuǎn)化機(jī)制，做法是先把“I人群”根據(jù)標(biāo)簽分成不同的群組，有的可能是對促銷折扣敏感，那就可以通過鉆展給他們推送店鋪折扣信息來做收割；而有的是通過明星活動拉進(jìn)來的，那或許可以通過一些明星周邊貨品來吸引他們做下一步的購買動作。
（從數(shù)量和質(zhì)量上衡量消費者運營健康度模型）
如果說AIPL是幫助商家了解品牌人群資產(chǎn)總量，以及各鏈路人群的多少，那么FAST就是在此基礎(chǔ)上，又從數(shù)量和質(zhì)量兩個維度，來衡量品牌在人群資產(chǎn)運營是否健康的模型。
該指標(biāo)主要幫助品牌了解自身的可運營消費者總量情況， 首先利用 GMV 預(yù)測算法，預(yù)估品牌消費者總量缺口，然后基于缺口情況優(yōu)化營銷預(yù)算投入，站內(nèi)外 多渠道種草拉新，為品牌進(jìn)行消費者資產(chǎn)擴(kuò)充;并指導(dǎo)品牌進(jìn)行未來的貨品規(guī)劃和市場拓展，多方位 拓展消費者;
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A (Advancing)，指AIPL人群轉(zhuǎn)化率。多場景提高消費者活躍度，促進(jìn)人群鏈路正向流轉(zhuǎn);多渠道種草人群沉淀后，進(jìn)一步篩選優(yōu)質(zhì)人群，通過鉆展渠道進(jìn)行廣告觸達(dá);品牌內(nèi)沉淀人群細(xì)分，對消費者進(jìn)行分層運營，差異化營銷，促進(jìn)整體消費者的流轉(zhuǎn)與轉(zhuǎn)化;
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S (Superiority)，高價值人群總量-會員總量。會員/粉絲人群對于品牌而言價值巨大，能夠為品牌大 促提供驚人的爆發(fā)力;通過線上線下聯(lián)動、聯(lián)合品牌營銷，以及借助平臺的新零售等場景如天貓 U 先、淘寶彩蛋、智能母嬰室擴(kuò)大品牌的會員/粉絲量級，為后續(xù)的會員/粉絲運營打下基礎(chǔ);
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T (Thriving)，高價值人群活躍率-會員活躍率。借勢大促，提高會員/粉絲活躍度，激發(fā)會員/粉絲 潛在價值，為品牌 GMV目標(biāo)完成提供助力;對會員/粉絲按照 RFM 指標(biāo)進(jìn)行分層運營，優(yōu)化激活效率，千人千權(quán)觸達(dá)懲戒，公私域結(jié)合，賦能會員/粉絲運營;
FAST體系在數(shù)量指標(biāo)層面，提供全網(wǎng)消費人群總量(Fertility)和高價值人群-會員總量 (Superiority);在質(zhì)量指標(biāo)層面，提供了人群轉(zhuǎn)化率 (Advancing)和會員活躍率 (Thriving)。
那么，對于FAST模型，具體有什么用呢？我們可以通過一些案例來了解。
某品牌通過對雙11 GMV目標(biāo)拆解，反推出各層級人群體量需求
它的思路是先把總的GMV目標(biāo)拆解成新客銷售目標(biāo)和老客銷售目標(biāo)，然后新客銷售目標(biāo)又拆解到A的銷售額和I的銷售額，再根據(jù)以往對等量級的大促活動A的銷售轉(zhuǎn)化率和客單價，就可以推算出這次需要的A人群的體量需求。同理也可以分別反推出I、P、L的人群體量需求。具體拆解思路如下圖：
按照上述步驟進(jìn)行預(yù)估后，發(fā)現(xiàn)認(rèn)知興趣（A、I）鏈路有一定的缺口。后續(xù)通過優(yōu)化營銷預(yù)算投入，追加一定的營銷費用，最終在雙11期間的新老客成交額均超額完成，并且對比去年雙11 GMV增長超過2倍。
惠氏人貨場聯(lián)動，高效聚集消費者資產(chǎn)
2018 年，惠氏作為母嬰行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿，以人、貨、場為抓手，全面提升 FAST 人群運營效率。在 FAST 體系的指引下，更為客觀的衡量品牌營銷運營效率，保證品牌價值健康、持久的維護(hù)。
F、A策略- 多“場”齊下，促進(jìn)消費轉(zhuǎn)化
為了增加總體可運營人群量級、提高人群轉(zhuǎn)化力，惠氏在F層面以去中心化的碎片場景，包括站外UD 覆蓋、線下新零售，結(jié)合“惠氏媽媽俱樂部”的中心化 CRM模式進(jìn)行全景消費者洞察，從而大程度上積累高潛人群。為進(jìn)一步催化人群轉(zhuǎn)化，惠氏通過持續(xù)的測試迭代優(yōu)化。
一方面充分運用阿里淘內(nèi)包括微淘、有好貨、直播等頻道在內(nèi)的內(nèi)容營銷矩陣，以軟性種草的方式，高效與消費者建立緊密聯(lián)系; 另一方面結(jié)合淘外UD、淘內(nèi)鉆展等傳統(tǒng)廣告方式，進(jìn)步占領(lǐng)消費者心智。內(nèi)容場、廣告場、消費場、CRM 場多管齊下，解碼消費者生命鏈路。以內(nèi)容為例，針對不同母嬰人群需求，惠氏甄選不同領(lǐng)域有影響力的公眾人物為品牌背書，客制內(nèi)容，定向種草，包括辣媽進(jìn)階官、新生寵愛官、宮廷育兒官等，并針對不同新媽人群，投放對應(yīng)素材，引發(fā)微博話題約 767 萬閱讀量，同時冠名綜藝播放量達(dá) 到 3 億，全面覆蓋消費者心智。
會員用戶數(shù) (S) 和會員用戶活躍度 (T)，是針對對品牌而言具有高凈值、高價值及高傳播力消費者的評估指標(biāo)，因此也是惠氏非常重視的部分，為此制定了全域粉絲運營的計劃。首先是通過內(nèi)容及互動，聚集粉絲人數(shù)量級，其中別出心裁的是聯(lián)手天貓精靈移動智能母乳喂養(yǎng)專家，用戶在喂養(yǎng)過程中遇到疑惑，可以隨時 通過與天貓精靈進(jìn)行互動，獲得相應(yīng)解答，使惠氏的服務(wù)廣度以互動交流的方式，進(jìn)一步擴(kuò)增至消費者實際運用中，從而促進(jìn)轉(zhuǎn)粉。其他的互動，還包括各領(lǐng)域 KOL 傳播、千人千面觸達(dá)等。
其次，是場景聚粉，即通過線上線下活動，使消費場景社區(qū)化，完成粉絲裂變的過程，包括線上“寶寶樹” 垂直社區(qū)，增加用戶粘性、線下快閃店 / 智能母嬰店打造社區(qū)場景、CRM 惠氏媽媽俱樂部持續(xù)互動三條線路， 使用戶不僅能夠與品牌互動中轉(zhuǎn)粉，更能在彼此互動過程中，發(fā)生粉絲裂變，幫助品牌高效積累超級用戶。
最后，是粉絲變現(xiàn)，惠氏采用新會員綁卡、給予新客購買權(quán)益、活動邀請、專屬優(yōu)惠券等方式，進(jìn)一步加強(qiáng)會員優(yōu)勢，使品牌粉絲能夠即時變現(xiàn)，長期變現(xiàn)。由于超級用戶對品牌價值非凡，為此惠氏基于 1.39 億寶媽媽的需求分析 20 多位母乳研究院專家提供育兒百科及母乳喂養(yǎng)知識成立母乳研究院，聯(lián)手天貓精 靈，覆蓋超過 500 萬、活躍度高達(dá) 95% 的天貓精靈用戶，進(jìn)駐全國 1000 多家天貓智慧母嬰店及超過 220 家孩子王門店等方式，發(fā)力線上線下創(chuàng)新場景，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)體驗，深耕高價值人群。
在FAST 體系下精細(xì)化定制人群運營目標(biāo)，精準(zhǔn)定位細(xì)分人群、提升人群轉(zhuǎn)化率，雙 11 期間，惠氏啟賦實現(xiàn) FAST 四項指標(biāo)均上榜大滿貫，取得了人群運營健康度全面提升，消費者資產(chǎn)增長 ~50% 的優(yōu)異成績，其 中可運營人群總量及超級用戶數(shù)量較活動前均增長 20%，且人群正向流轉(zhuǎn)率及會員活躍度也均翻倍增長。在整合的數(shù)字化生態(tài)體系之內(nèi)，真正實現(xiàn)千人千面的消費者管理，對整個端到端的消費者歷程進(jìn)行深入的 挖掘。
（指導(dǎo)大快消行業(yè)品類有的放矢的增長模型）
增長，應(yīng)該是營銷人永恒的課題。特別是在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見頂下的存量時代，增長變得愈發(fā)的“難”。通常難在3個地方: 找不到幫助品類增長的方向、缺乏明確的品類增長抓手、品類增長效率較低。
于是，作為如今定位為商業(yè)操作系統(tǒng)的阿里，就提出了適用于母嬰、食品、家清、美妝、醫(yī)藥保健和個護(hù)等幾大一級類目的大快消行業(yè)增長“儀表盤”——GROW模型。GROW中的4個單詞分別代表著影響品類增長的“決策因子”：
滲透力(Gain): 指消費者購買更多類型品類 / 產(chǎn)品對品牌總增長機(jī)會的貢獻(xiàn); 復(fù)購力(Retain): 指消費者更頻繁 / 重復(fù)購買產(chǎn)品對品牌總增長機(jī)會的貢獻(xiàn);
價格力(bOOst): 指消費者購買價格升級產(chǎn)品對品牌總增長機(jī)會的貢獻(xiàn);
延展力(Widen): 指品牌通過提供現(xiàn)有品類外其他關(guān)聯(lián)類型產(chǎn)品所貢獻(xiàn)的總增長機(jī)會。
對于不同的品類，擁有對應(yīng)的GROW指數(shù)，即根據(jù) (G)、 (R)和 (O)對各自的 GMV貢獻(xiàn)計算出各自的G/R/O 的值。這個是指導(dǎo)對應(yīng)品類在增長上的發(fā)力方向。
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母嬰行業(yè)的品類滲透力(G)明顯高于其他因子
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食品和家清行業(yè)的復(fù)購力(R)機(jī)會突出;
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美妝和醫(yī)藥保健行業(yè)的價格力(O)機(jī)會最大;
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個護(hù)行業(yè)各方面增長機(jī)會均勻，滲透力(G)的機(jī)會略高
除了每個一級類目的GROW指數(shù)，品牌還可以通過品類地圖，查詢旗下各二級類目的增長方向，如下圖。
比如：食品類目中最適合提升滲透力的前10大二級類目有哪些、最適合做價格力提升的有哪些；美妝行業(yè)中最適合提升滲透力的有哪些……
這個品類地圖，特別是對于一些旗下有各種類目的品牌是非常有幫助的，可以按圖索驥地找到每個類目的增長發(fā)力點。
接下來，我們來說說如何提升GROW中每一個指數(shù)的落地策略。
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G1:延展目標(biāo)人群驅(qū)動品類滲透。瞄準(zhǔn)行業(yè)核心人群(前 30%)、滲透下沉市場以及細(xì) 分長尾人群(小鎮(zhèn)青年、Z 世代等)。
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G2:跨品類交叉滲透。識別高相關(guān)品類，結(jié)合站內(nèi)聯(lián)合營銷，通過打造關(guān)聯(lián)品類 / 品牌 (CP)進(jìn)行滲透;加強(qiáng)線上線下全渠道消費者數(shù)據(jù)融合，提升滲透力。
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G3:多渠道聯(lián)動滲透。品牌各渠道消費者相互導(dǎo)流，對消費者進(jìn)行全渠道觸達(dá)滲透。
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R1:品類消費生命周期延長。防止購買人群流失，例如在防曬霜的消費者溝通中 , 強(qiáng)調(diào) 全年防曬，推送日?？估闲畔?。
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R2:品類使用場景拓展。通過挖掘細(xì)分場景需求以及培養(yǎng)新的消費習(xí)慣，增加復(fù)購頻次。
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R3:高頻再購的觸發(fā)。通過匹配高復(fù)購人群和高復(fù)購產(chǎn)品， 結(jié)合營銷手段， 激發(fā)再次 購買。
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R4:老客喚醒和召回。通過加強(qiáng)消費者溝通，提升購買頻次和件單數(shù)。
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O1:老客的再購升級。低客單老客的再購升級，高價值老客的客單提升。
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O2:產(chǎn)品包裝升級。通過包裝升級撬動價格升級。
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O3:基于情感訴求實現(xiàn)溢價。營銷加持抬高產(chǎn)品溢價，側(cè)重打造產(chǎn)品賣點。
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O4:功能 / 屬性升級。通過產(chǎn)品升級重新定義行業(yè)產(chǎn)品的價格帶 / 區(qū)間。
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W1:行業(yè)趨勢分析識別新品類機(jī)會。分析和捕捉更好的市場機(jī)會，分析品類生命周期 特征，結(jié)合市場吸引力及品牌自設(shè)能力，制定進(jìn)入新行業(yè) / 品類業(yè)務(wù)的策略。
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W2:人群需求定位幫助品類開拓。洞察人群需求，行業(yè)新品類的孵化和創(chuàng)新，填補(bǔ)現(xiàn) 有購買人群未滿足的品類空白。
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W3:產(chǎn)品價值鏈衍生發(fā)掘新品類。結(jié)合品牌自身產(chǎn)業(yè)價值鏈能力，依據(jù)價值鏈衍生方向，識別和進(jìn)入新品類市場。
最后，我們以幾個案例來了解GROW模型的實際應(yīng)用。
某乳制品品牌通過品類趨勢分析，鎖定新品類機(jī)會的落地場景，孵化新
產(chǎn)品，成功增強(qiáng)品牌延展力
該乳制品品牌所經(jīng)營的乳制品類目是食品行業(yè)延展力(W)中排名第一的發(fā)展品類，除決策 因子滲透力之外，品牌還選擇了行業(yè)趨勢分析識別新品類機(jī)會(W1)的落地場景重點發(fā)展延展力。
該品牌首先借力策略中心，準(zhǔn)確把握品類趨勢，發(fā)現(xiàn)零食市場空間廣闊，其規(guī)模正在迅猛增加，背后需求人群龐大，且年輕化趨勢明顯，消費能力較高的白領(lǐng)上班族正成為市場主力軍。品牌隨后迅速捕捉這一市場機(jī)會，鎖定兒童和想吃怕胖人群兩大潛客人群，推出了品牌第一款固體酸奶產(chǎn)品。該新品將零食和酸奶融合在一起，其無負(fù)擔(dān)休閑零食的屬性廣受歡迎。
此外，品牌還針對細(xì)分客群對新產(chǎn)品進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。品牌基于數(shù)據(jù)銀行和策略中心提供的人群數(shù)據(jù)，建立了消費者矩陣，將消費者細(xì)分為潛客、新客、老客以及粉絲、會員等多個層級。針對不同消費者，定制場景化店鋪頁面，采取不同溝通主題，提供相應(yīng)貨品權(quán)益。
該乳制品品牌的這一系列落地舉措效果顯著，此款新品上市一月即銷量過萬，且購買人群 60% 以上為新顧客，品牌產(chǎn)品延展力有效增強(qiáng)。從延展力核心指標(biāo)來看，在 2019 財年，新進(jìn)品類對品牌新客的貢獻(xiàn)達(dá) 1%，人均消費金額 ARPU 同比增長 2%，品牌持續(xù)的產(chǎn)品延展力，為品 牌帶來持續(xù)健康增長，人均 ARPU 值在 618 期間的增長幅度高于行業(yè)平均水平。
某咖啡品牌通過升級場景禮盒和聯(lián)名運動品牌推出限量禮盒，實現(xiàn)客單價與銷量的雙重提升
該咖啡品牌推出下午茶禮盒打造場景包裝，聯(lián)名IP 款包裝拓展跨界消費受眾，成功提升 溢價空間。從效果來看，下午茶禮盒價格力提升 15%，實現(xiàn) 50% 的銷售增長率;該品 牌與某運動品牌聯(lián)名制作限量禮盒，價格力提升 50%，在聚劃算當(dāng)日一經(jīng)推出隨即售罄， 將高端咖啡系列銷售額強(qiáng)勢提升近兩倍。
某嬰童品牌經(jīng)營紙尿褲等多個品類，其中紙尿褲類目在母嬰行業(yè)的“決策因子”滲透力(G) 方面位居第一。該品牌選擇了跨品類交叉滲透的落地場景(G2)，重點提升產(chǎn)品滲透力，在 618 期間成功打通各品類間購買人群的滲透。
在具體操作上，該品牌通過跨品類交叉滲透的途徑連接不同品類消費者。首先，該品牌借助天貓平臺的數(shù)據(jù)銀行和策略中心，圍繞核心產(chǎn)品進(jìn)行品類間購買重合度分析，聚焦于腰背帶凳、 水杯、濕巾、手推車等購買重合度高的核心產(chǎn)品展開交叉品類滲透。之后，品牌鎖定匹配類目產(chǎn)品，針對相關(guān)類別潛在人群進(jìn)行定向營銷，采用多種品類連帶運營方式，如多件多折、第二件半價、 買贈套裝、老客品牌兌換卡等形式，促進(jìn)不同品類間人群的交叉滲透。
在紙尿褲品類，品牌著重對 0—3 歲紙尿褲剛需人群進(jìn)行了多形式的紙尿褲品類滲透，推出 紙尿褲與濕巾搭配購場景模塊，孕期寶媽催促囤貨模塊等多維場景，實現(xiàn)紙尿褲銷售的高速增長。
618 大促期間，該品牌互補(bǔ)類目的投資回收率(ROI)在 3 以上，最高達(dá) 21。從滲透力核心 指標(biāo)來看，品牌 618 新客貢獻(xiàn)上，濕巾銷售同比提升超過 100%，手推車環(huán)比提升超過 40%， 水杯環(huán)比提升超過 20%，為品牌最大化地獲取了新消費客群，蓄水品牌資產(chǎn)池;從整體行業(yè)滲 透來看，618 期間水杯的滲透率環(huán)比提升約 6%，濕巾環(huán)比提升超過 10%，背帶類目環(huán)比提升約 1%，手推車環(huán)比提升約 1%。最終，在多品類的相互滲透下，品牌人均購買子類目數(shù)同比增長 20+%(對比行業(yè)同層級多 25%)，人均消費金額 ARPU 同比增長 35.29%(對比行業(yè)同層級多 28%)，實現(xiàn)品牌多品類協(xié)同滲透發(fā)展。
