當你在談?wù)撛鲩L的時候，你會想到哪些方面的問題呢？
今天的文章將從概念與誤區(qū)、流量獲取、留存、付費轉(zhuǎn)化及分享傳播這幾方面來解析用戶增長，相信能讓你對增長有更深刻的理解。
在當下，用戶增長對于互聯(lián)網(wǎng)人來說，是一項苦逼的工作。即使你的團隊瘋狂加班，依然很難增長，面臨著不少挑戰(zhàn)：
流量紅利不再，獲客成本在劇增
新增用戶很難留存，用戶容易流失
使用了有效的方法去做增長，可是效果不顯著
優(yōu)化了轉(zhuǎn)化路徑，但數(shù)據(jù)不增長
很多企業(yè)遭遇增長瓶頸，顯得有些焦慮，主要有以下三方面：
用戶為什么沒有產(chǎn)生自增長？只有花了錢去推廣才有點效果，不推廣就沒有自增長。第二用戶為什么不幫我轉(zhuǎn)介紹？
老用戶帶來新用戶這是相當重要的，朋友圈那么多刷屏的裂變分銷，為什么別人成功了，但是自己公司實踐的時候為什么沒效果？
面臨銷售業(yè)績的壓力，企業(yè)能否利用增長的方法突破？
由于不同行業(yè)的業(yè)務(wù)場景是不一樣的，那么增長背后的底層邏輯應(yīng)該是怎樣的，能否從中找到適合自己的增長方法呢？今天的文章希望對各位都有所啟發(fā)。
用戶增長，這個理念原本就是從國外引進來的，AARRR模型就是用戶增長的體現(xiàn)，翻譯過來用戶增長就是獲取、激活、留存、變現(xiàn)、推薦這樣的一條主線。
但是國內(nèi)的情況與國外大不相同，用戶增長在國內(nèi)自然就有了新的詮釋。
我認為，基于國內(nèi)外的團隊分工差異，用戶增長式是新的工作方式。
目前，越來越多的公司出現(xiàn)了專門負責增長的職位，他們都相信專門的人負責增長，有統(tǒng)一的方向和目標，才會有成效。
舉個例子，針對如何提升APP的DAU來實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)，產(chǎn)品經(jīng)理和運營所關(guān)注的點都是不同的：
產(chǎn)品經(jīng)理會關(guān)注自己所負責的那個模塊的UV以及在DAU中的占比，因為當這兩個數(shù)值越高，DAU就會提升
運營則會關(guān)注核心用戶的活躍，還會通過活動的方式來提高活動UV，從而推動DAU上漲
顯然，產(chǎn)品經(jīng)理和運營所做的工作不同，所對應(yīng)的數(shù)據(jù)也不是同一個層面的，大家往不同的方向發(fā)力，不能集中公司的資源去推動增長，所以增長的效率會受到影響，因此需要有專人專注增長。
這就驗證了觀點：用戶增長是具有明確目標的新工作方式。
每當談?wù)摰皆鲩L，都離不開裂變，但是裂變不是增長的全部。雖然在AARRR模型中，裂變占有很重要的作用，但實際上獲客的來源還有其他的方式，例如渠道投放、活動拉新等等。
在獲客這個階段，我們更多要思考如何洞察到用戶的需求，針對需求提供可行的營銷方式，裂變只是一種表現(xiàn)形式，而不是獲客的本質(zhì)。
所以，我們應(yīng)當警惕把增長當作裂變這樣的偽命題，增長的方式與用戶本身的特點有關(guān)，在選擇增長方式的時候要把ROI和ARPU值考慮進來。
增長是可衡量的營銷，但增長團隊不是傳統(tǒng)的營銷團隊或者市場團隊，而是獨立的團隊，他們按照增長的理念搭建團隊。例如VIPKID、拼多多、趣頭條等公司都是沿用了增長方法快速成長起來的。
在增長的方法里，我們可以找到幾個重要的概念。
P是產(chǎn)品，M是市場，F(xiàn)是配比，產(chǎn)品跟市場的匹配。先確認這個產(chǎn)品在目前的市場上是可行的。
增長是研究一個產(chǎn)品從1—10，從10—100，不是研究產(chǎn)品從0—1的，產(chǎn)品沒有成立之前，不要去驅(qū)動增長，也不要用增長的方法試圖讓產(chǎn)品成立。
北極星指標用于衡量增長，是一個相對不變的戰(zhàn)略目標，其他要素都要圍繞這個目標來調(diào)整相適應(yīng)。
其實這就是讓用戶感到興奮的那個點。我們說的增長其實是圍繞啊哈時刻去做的，它像一種力量，推動著用戶去對你產(chǎn)生喜愛，對你產(chǎn)生轉(zhuǎn)介紹，對你產(chǎn)生使用，所以我們要找到這個點。
如果沒有啊哈時刻，用戶是不知道他想幫你增長，也不知道為什么幫你增長，一定要有那個點。找出一個啊哈時刻讓用戶喜歡你，給用戶是超出預(yù)期的感覺。
這是增長最初級的模型，即獲取、激活、留存、收入和轉(zhuǎn)介紹。
從供給側(cè)的角度來看，我們還需要從認知、接觸、使用、首單、復(fù)購、習(xí)慣、分享、流失幾個維度對增長做全方面的理解和分析，以供需分析為基礎(chǔ)，從用戶的全生命周期來尋找增長點的增長方法論。
增長在中國時間并不長，三年左右的時間，但是現(xiàn)在市場上已經(jīng)出現(xiàn)了兩個對增長理解的常見誤區(qū)：
第一個誤區(qū)，非互聯(lián)網(wǎng)公司不能做增長？如果把增長理解為完全的數(shù)據(jù)驅(qū)動，非互聯(lián)網(wǎng)公司是沒有辦法做的。但實際上，在這個數(shù)據(jù)化的時代，企業(yè)運用數(shù)據(jù)來驅(qū)動發(fā)展是無法避免的，所以非互聯(lián)網(wǎng)公司依然需要做增長。
第二個誤區(qū)，增長就是裂變嗎？增長的全部是更大的一個體系，裂變、分銷這些只是在我們獲客的一些常用手段而已，除此之外品牌、市場的手段同樣能實現(xiàn)增長。
如果從啊哈時刻的角度去理解，產(chǎn)品增長其實是用戶感受到啊哈時刻的結(jié)果，最多用戶感受的那個點就是你圍繞著它去做運營的點，因為每個用戶他的體感都是不一樣的。
啊哈時刻也會不斷變化，這個和產(chǎn)品的生命周期有關(guān)，也和用戶的需求變化有密切的關(guān)系。例如微信最開始的啊哈時刻就是語音聊天，接著才是朋友圈、紅包、小程序等功能。
所以，增長會經(jīng)歷這樣的過程：流量進來之后，首先完成PMF，然后啊哈時刻不斷驅(qū)動著產(chǎn)品迭代和增長。
那么，我們?nèi)绾握业桨」r刻呢？簡單來說，有四種方式可以幫助找到啊哈時刻。
挖掘人性，與用戶進行密切的交流，充分了解用戶的實際需求；
輸出MVP，即最小可行性產(chǎn)品，通過快速試錯，不斷驗證痛點和剛需的存在，探索出更佳的解決方案；
尋找最大的單一化要素，不斷拆解業(yè)務(wù)的要素，然后從中找到最能影響北極星指標且能引起業(yè)務(wù)10倍速發(fā)展的關(guān)鍵要素，這個就是最大的單一化要素；
組合創(chuàng)新，通過不斷拆解業(yè)務(wù)要素，可以把單一的要素組合起來成為新的要素，創(chuàng)新要素同樣可以成為促使產(chǎn)品增長的啊哈時刻
可見，增長就是不斷的圍繞啊哈時刻做運營的一個過程。
流量獲取有三種類型，分別是自有流量、渠道流量和購買流量，各自有不同的特點。
即私域流量，這部分流量可以沉淀在自有APP、公眾號、微信群，個人微信號等私密渠道。
在對待私域流量上，我們應(yīng)該以用戶為本，不能粗暴地把這些用戶當作純粹的流量，冷啟動的種子用戶往往就是從自有流量里面獲取的，這里就是增長的起點。
渠道流量，是流量獲取的常見形式，新媒體、活動等運營手段都能獲取到渠道流量，在選擇渠道流量的時候，要重視持續(xù)有規(guī)律的運營。
這部分流量很容易流失，所以在獲取這部分流量之前，一定要有完整的流量運營規(guī)劃，最理想的狀態(tài)就是讓流量可以實現(xiàn)自增長的循環(huán)，從而減低獲取流量的邊際成本。
與此同時，在選擇渠道的時候，我們還得要考慮流量的精準度，流量不夠精準的話，對本身產(chǎn)品的ARPU值貢獻不大，影響增長的效果。
所以，渠道流量不能盲目獲取，要理解好精準流量對增長的影響。
購買流量，是幫助產(chǎn)品形成增長飛輪的一個重要舉動，要形成增長飛輪，大前提是產(chǎn)品早已實現(xiàn)了自增長，有足夠的資金去購買流量。
流量的投入能加速增長，帶來更可觀的營收，營收的一部分又可用來購買流量，如此一來就形成了一個增長的良性循環(huán)，這就是增長飛輪的輪廓。
在AARRR模型里，新用戶留存起到了承上啟下的作用。毫無疑問，新用戶留存是為了避免獲客成本的浪費。
因為用戶增長的主線是AARRR模型，所以新用戶留存的主線就是從產(chǎn)品啟動到關(guān)鍵行為的轉(zhuǎn)化，當中的關(guān)鍵行為就要依據(jù)產(chǎn)品的定位和價值去定義，關(guān)鍵行為的背后就是一個又一個具體的落地指標。
那么，做好新用戶留存的方法有哪些呢？
活動激勵，能夠有效地引導(dǎo)新用戶產(chǎn)生關(guān)鍵行為，從而留存。例如常見的外賣APP，通常用戶都是先領(lǐng)到了紅包，然后來到了APP上，這時候APP也會出現(xiàn)新客的紅包彈窗，當關(guān)掉彈窗后，用戶還能看到新人專享禮包。
可見，在每一步的活動操作中都有明顯的指導(dǎo)，自然而然能夠很好地留住新用戶。
所以，利用活動激勵來留存新用戶的核心就是引導(dǎo)和利誘。
所謂精細化運營，重點就是分析好用戶來源，做好細分留存策略，適當?shù)匕褯Q策環(huán)節(jié)前置，從而引導(dǎo)用戶留存。
一般來說，如果用戶的來源是拉新活動，我們可以認為用戶是逐利型的，有明確的需求，因此產(chǎn)品內(nèi)應(yīng)當有滿足用戶逐利需求的活動來實現(xiàn)新用戶留存。
如果用戶來源是渠道投放，那么留存策略就需要根據(jù)用戶的特點來制定，用戶特點包括不限于性別、年齡、職業(yè)、興趣等。
可見，通過精細化運營留存新用戶，要關(guān)注好用戶來源和細分留存策略。
不難理解，從邏輯上來看，當產(chǎn)品多一步操作，用戶直達核心關(guān)鍵行為的過程就多了障礙，很容易引起用戶流失。
所以，我們要提升產(chǎn)品啟動到關(guān)鍵行為的轉(zhuǎn)化率，促進新用戶留存，就需要要把每一步都列出來，看哪些環(huán)節(jié)有可以改善的空間，盡可能減少障礙。
在取舍產(chǎn)品環(huán)節(jié)的時候，我們要衡量好當中的收益和損失，不能為了精簡而精簡。在優(yōu)化流程的時候，我們要充分考慮到易用性和性能優(yōu)化的兩大問題，才能更好地達到優(yōu)化的目的。
在增長的時候，我們不得不面對付費轉(zhuǎn)化的問題，然而很多人不知道如何打消用戶的顧慮，促進付費轉(zhuǎn)化從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。
接下來，我們會通過幾種常見情況來分析如何打消用戶顧慮，推動付費轉(zhuǎn)化。
在用戶首單付款這個環(huán)節(jié)，有三種方式能夠打消用戶顧慮：第一個是品牌承諾，第二個用戶體驗，第三個是第三方背書。
這就意味著，我們需要善用公司的品牌優(yōu)勢來說服用戶，讓用戶信任，同時提供周到的服務(wù)使用戶體驗更佳，最好還能利用第三方的評價來打動用戶，促使用戶充分信服。
解決復(fù)購的問題，本質(zhì)就是讓用戶增加替換成本，讓用戶難以放棄。
實現(xiàn)復(fù)購與用戶成長體系有密不可分的關(guān)系，所以不難理解為什么產(chǎn)品要給用戶設(shè)計用戶成長體系，就是要讓用戶成長起來，很難脫離產(chǎn)品，對產(chǎn)品產(chǎn)生依賴，這就不得不提會員制這個概念了。
當用戶成為會員后，忠誠度會顯然高于非會員，活躍度也隨之提升，這就需要產(chǎn)品不斷滿足用戶需求，促使用戶轉(zhuǎn)化付費，更好地提升ARPU值，這就是會員制的邏輯所在。
所以，會員制的出現(xiàn)，也意味著產(chǎn)品需要給予用戶激勵，讓用戶養(yǎng)成習(xí)慣。
用戶通過分享和傳播，能讓更多用戶了解產(chǎn)品，有助于付費轉(zhuǎn)化，一般可把這個分享環(huán)節(jié)歸納為以下幾種情況：
主動分享，用戶之所以會主動轉(zhuǎn)發(fā)，是因為感受到產(chǎn)品價值的時候，用戶產(chǎn)生了愉悅，在這個時候就會主動轉(zhuǎn)發(fā)。
利益刺激，像分銷這樣的激勵機制，就會自然促使用戶積極分享
社交貨幣，當很多人同時都在關(guān)注某個話題，這個時候就會形成趨勢，有助于用戶自發(fā)轉(zhuǎn)發(fā)。
通常我們會很關(guān)心用戶是否會主動分享，在這個時候，我們第一時間應(yīng)該梳理清楚用戶分享和傳播的場景。
接著，我們要給用戶創(chuàng)造分享的條件（如各種分享的文案模板，用戶只需一鍵轉(zhuǎn)發(fā)即可），同時要善于利用工具來賦能，提升傳播效率。
如果還想在短時間內(nèi)實現(xiàn)刷屏，那么我們還要考慮這些問題：
KOL，本身自帶流量的KOL，基于微信的社交鏈，如果幫忙去做傳播，那么會加快傳播和刷屏的速度，而且能很好地給產(chǎn)品提供背書，增強用戶的信任感
滲透性，垂直的社群圈子聚焦度很高，話題的滲透性很強，給裂變提供了天然的優(yōu)勢，所以常見的刷屏往往都是從這些垂直的社群圈子開始的
借勢營銷，這個勢不僅僅是當下的熱點，還有用戶的情感聯(lián)系，情感共鳴能促使用戶自發(fā)去傳播，不難理解那些有趣的內(nèi)容能驅(qū)使用戶分享，這樣的案例比比皆是
實現(xiàn)增長，需要每個指標的落地執(zhí)行，通常制定指標會考慮到兩大方面：從業(yè)務(wù)收入分解而來、多指標共同牽制。
眾所周知，業(yè)務(wù)收入需要有足夠基數(shù)的活躍用戶，以及持續(xù)的商業(yè)變現(xiàn)能力。
其中，活躍用戶又是由新增活躍用戶和留存的老用戶共同組成，而新增活躍用戶則會受到新增用戶和新增用戶留存率的影響。
由此可見，把業(yè)務(wù)收入通過層層分解，能清楚地看到每個小目標是怎樣的，這些小目標是缺一不可的，只有把這些小目標執(zhí)行到位，才能推動增長。
多指標共同牽制，能更全面地衡量哪些舉措能影響增長。
舉個簡單的例子，例如針對APP的Push制定指標，不僅要考慮推送內(nèi)容的數(shù)量，還有考慮到打開用戶數(shù)、打開率甚至是對產(chǎn)品DAU的影響。
否則，如果APP推送了一些吸引眼球的標題黨內(nèi)容，那么會干擾用戶的體驗，進一步會影響到留存和增長。
我認為增長這個崗位，應(yīng)該是一個跨部門的職位，需要和產(chǎn)品、運營和營銷崗協(xié)同來開展工作，但又有所獨立。
這取決于增長的工作目標，也就是前面說提到的北極星指標，其他崗位的工作指標都應(yīng)該圍繞這個北極星指標來進行，這樣集合各部門的力量才能有效推動這個增長的目標實現(xiàn)。
否則，我們很容易分散精力，即使各方都在用力，但力量都不是集中在同一個點上，最后就是徒勞無功。
在組織上來看，boss是增長的第一負責人，他要負責增長戰(zhàn)略的制定，明確北極星指標，清楚每一步的執(zhí)行策略是怎樣的，監(jiān)控整體的增長效果。
所以，boss一定要很了解每個部門如何運作才能保證增長的效果和效率，而執(zhí)行者也需要及時反饋問題給boss，便于boss作出策略調(diào)整。
通過上述的分析，增長可以理解為：以用戶的啊哈時刻為中心，通過MVP、最大的單一化元素、組合創(chuàng)新等方式不斷地獲取，輔以數(shù)據(jù)化的手段，持續(xù)獲取流量，最終完成北極星指標的全過程。
