快手本質(zhì)是什么類型的產(chǎn)品，想清楚這個問題，再確定運營咋搞。首先快手毫無疑問是內(nèi)容型產(chǎn)品，其次也是社區(qū)產(chǎn)品。
但一個2億+DAU的產(chǎn)品，肯定可以從多個角度去解讀，有多重屬性。這次的視角是：快手還有平臺屬性。
啥是平臺型產(chǎn)品，至少是海量數(shù)據(jù)的吧，不管是DAU還是GMV，量級小的產(chǎn)品也沒臉說自己是平臺。
稱得上是平臺的產(chǎn)品，是要解決一個生態(tài)的閉環(huán)，比如上下游、B端C端或生產(chǎn)消費。所以，數(shù)量級肯定是很大的，產(chǎn)品承載的用戶類型也是多樣的。
其實這個觀點來自美團(tuán)高級副總裁張川的文章，我是跟著學(xué)習(xí)的，摻雜著自己的思考。
有生態(tài)閉環(huán)才叫平臺，所以肯定就是有多樣的角色，比如上文提到的B端C端、生產(chǎn)消費什么的。
比如淘寶就是一個巨大無比的生態(tài)，不僅有買家賣家，還有代運營服務(wù)商、廣告代理商、物流公司等等，這就是平臺的多邊角色。以此邏輯去分析，也能得出像快手這樣的產(chǎn)品，有平臺屬性。
供求是動態(tài)不平衡的，平臺才有價值。針對這點，川哥舉例是：用戶交易的時候很少在固定的時候固定的買一家店固定的商品，用戶也很少同時同刻在同一地點打上同一個司機(jī)的同一輛車。
也就是說，如果雙邊或多邊能甩掉平臺自己玩，那這個平臺就沒價值了。平臺的動態(tài)不平衡，不是追求的目標(biāo)，而是特點，是呈現(xiàn)結(jié)果。
對于快手的「動態(tài)不平衡」，體現(xiàn)在供求雙方在內(nèi)容品類上的匹配程度。比如在高速增長中，總有多個細(xì)分品類的內(nèi)容供給，小于內(nèi)容消費；反之也是一樣的。
這是常態(tài)，也是正?，F(xiàn)象，運營要做的就是不斷優(yōu)化內(nèi)容品類，不斷補(bǔ)缺。
我經(jīng)常舉這么一個例子，如果要從零做一個招聘網(wǎng)站，先搞B端還是C端，也就是先搞招聘方，還是求職方。只能二選一，理論上不存在同時搞。
看似是一個雞生蛋和蛋生雞的問題，但其實不是。答案肯定是先搞B端招聘方，先搞供給端。
從規(guī)律上來看，面對這樣供求的選擇時，就先搞供給。從具體情況來看，B端招聘方更好搞，因為他們就擺在那里，可以一個個去磕。而求職者的身份是隱性的，不會寫在臉上。
同理快手的運營也應(yīng)該先搞供給，原因也類似于上面提到的招聘網(wǎng)站。
供給搞到什么程度呢，從定性非定量角度說，供給要遠(yuǎn)大于需求的。因為需要提供給用戶選擇的空間，這樣的平臺才能成立，反之平臺會死掉。
美團(tuán)外賣最早就是先把供給搞定，就是商家。只要商家足夠多，消費者就有空間選擇，才能提升滿意度。
對于feed類產(chǎn)品也是一樣的，大家拼的是ctr，首先得有足夠多、足夠豐富的供給，這個「ctr」才有價值。
因此，供大于求就是運營需要追求的常態(tài)，快手上的內(nèi)容供給方努力做好內(nèi)容，研究規(guī)則玩法，就是為了獲得更好的消費。更重要的是，平臺上一定有很多內(nèi)容供給方是活得很艱難的，這個也是正常的。
在快手平臺，有很多類型的內(nèi)容供給方，UGC、PGC、明星、政務(wù)號、媒體號、企業(yè)號等等，還有MCN機(jī)構(gòu)、廣告代理、服務(wù)商等，必須要讓這些角色在快手都能很好的成長。
「平臺繁榮」不是平臺追求的目標(biāo)，而是結(jié)果。說句人話就是：能養(yǎng)活這么多人才能證明你牛逼。
各個角色都靠著這個平臺生存賺錢，平臺也可以帶來更多社會價值，你說這樣的平臺得有多穩(wěn)固，肯定不是那么容易垮掉的，大家也不答應(yīng)。
我在想，這樣被聊爛了的話題，為什么總被提起?？赡苁沁\營的特性決定的，又不是開發(fā)、又不是產(chǎn)品、也不是設(shè)計，產(chǎn)出是看不見的，定義和衡量就難一些。
但為什么同行還在苦苦追尋，其實來源于人性對于不確定性的恐懼。你做這件事，但不知道怎么定義，不知道自己五年后是什么樣，這個不確定性是人們不能接受的，所以就要去尋找。
業(yè)內(nèi)有很多對于運營的定義，但我認(rèn)為都會局限于自己的認(rèn)知。我在幾個不同類型的產(chǎn)品做過運營，現(xiàn)在回頭反思，發(fā)現(xiàn)自己之前的定義是相對狹隘的，總是局限于上一家公司的情況。
如果非讓我用一句話來定義運營，就是：連接。
上圖就是我對運營的完整理解，但只代表現(xiàn)階段，綜合了我在百度、美團(tuán)、網(wǎng)易、快手的經(jīng)驗。
一句話解釋運營：運營是連接用戶和產(chǎn)品，連接的方法是人工干預(yù)，干預(yù)的是頭部群體，頭部里選取供給方去干預(yù)。
①連接的解釋比較簡單，在產(chǎn)品上線后，如果沒有運營推廣和引導(dǎo)用戶使用，理論上是沒有用戶知道這個產(chǎn)品的。
所以運營要把產(chǎn)品推給用戶，讓用戶按照我們希望的方式去使用這個產(chǎn)品。用戶運營、活動運營、內(nèi)容運營等等，只是具體的手段，本身不必受限。
②干預(yù)類似于經(jīng)濟(jì)上講的「宏觀調(diào)控」，是看不見的手。這么說太虛，看上圖的例子就明白了。
有一天我回家，發(fā)現(xiàn)家門口那條路的路邊不能停車了，因為裝了欄桿，如上圖右邊那樣。于是我就想，如果想避免司機(jī)在這條路上亂停車，有兩種方法。
第一種方法就是貼條，如上圖左邊。讓幾位協(xié)警每天給幾個車貼條，幾天后就不會有人再在這里停車了。
第二種方法就是架設(shè)欄桿，導(dǎo)致路邊沒有停車的位置，不具備停車條件。
這兩種方法，「貼條」就是運營手段，只是制定規(guī)則，做人工干預(yù)，并沒有覆蓋全部情況，但仍然可以通過示范效應(yīng)達(dá)成目的；「欄桿」就是產(chǎn)品手段，讓那條路沒有停車的位置，保證自行車正常行駛。
③頭部對整體有帶動作用，這個不僅在某個產(chǎn)品里，對于人類社會都是一樣的。
人類群體被頭部領(lǐng)袖的示范和導(dǎo)向作用，推動著歷史的發(fā)展，也影響生活的細(xì)節(jié)。只要我們搞定頭部，不需要覆蓋全部，就可以起到以點帶面的效果。
上圖以知乎舉例，我翻了翻知乎最早的那幾位頭部用戶，李開復(fù)、阿北、keso、雷軍等，基本上最近幾年都沒活躍過。但在知乎創(chuàng)立之初，他們起到?jīng)Q定性的作用。
因為這些頭部的入駐，并發(fā)布優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，才帶動了互聯(lián)網(wǎng)/科技領(lǐng)域群體知道和留存在知乎。比如我，知乎不需要搞我，有上面那幾位，我自己樂呵呵的就過去了。
這個邏輯適用于現(xiàn)在的平臺產(chǎn)品，要堅決的抓頭部，目的就是要起到帶動的效果。
④供給的價值上文有提到，這里就不多闡述。
總之啊，運營這件事要靠「撬」，也要靠「巧」，因為畢竟不是靠覆蓋全部，而是要關(guān)鍵因素的帶動。
基礎(chǔ)工作是要做的，這很實際，是分內(nèi)職責(zé)。但只做這些是沒有價值的，對產(chǎn)品不會有帶動，只能起到維護(hù)的作用，給人感覺可有可無。
