問你一個“腦洞很大”的問題：
假如你跟水滸里的“神行太保”戴宗同時步行出發(fā)（水滸描述他能日行八百里）去往同一目的地，最后誰會贏？
你肯定會說：“當然是他了，他可是神行太保，走路速度比我快得多。”
然而，假如你們的目的地都是東方，但戴宗因出發(fā)時沒有留意和核對方向，走向了西方，而你則一直向著東方前行，那么最后又是誰會贏呢？
你肯定會說：“當然是我了。”
為什么？
因為走路的效率雖然非常重要，但是還有比它更能決定你到達目的地快慢的因素，那就是：
方向的正確性。
前者是走路的效率問題，后者是走路的效能問題。忽略后者談前者，最后的結(jié)果就只能是“白忙活了一場”。
其實，時間管理也同樣遵循這一道理。
高手的時間管理之道是：先提升時間管理的效能，再提高時間管理的效率。
時間管理的效率說的是：單位時間內(nèi)完成的工作量。所以，如果想提升時間管理的效率，就要關(guān)注“正確的方法”，比如：想辦法提升單位時間內(nèi)的注意力、增加單位工作時間內(nèi)出現(xiàn)“心流”的長度與次數(shù)等。
"想看書卻總被其他事情分心，現(xiàn)在我看一本書的速度是兩個月。"
"這個下午本來要寫明年的品牌計劃，但接了幾個電話后，就什么靈感都沒了……"
這些都是時間管理效率低下的問題。
時間管理的效能說的是：時間的利用與目標實現(xiàn)之間的一致性，所以它關(guān)注的是“正確的方向”。
大部分人在做時間管理的時候，都是在用“番茄時間管理法”等方法努力提高單位時間的使用效率，以達到在同等時間內(nèi)聚集更多注意力的結(jié)果。
但是，如果繞過效能去談效率，也就是不考慮是否選擇了正確的目標，而僅僅關(guān)注“做完做好”，那就可能會奔跑在錯誤的路上，由此而來的結(jié)果就是：跑得越快，錯的越遠。
正如管理學之父彼得·德魯克所說：“沒有比高效率做無用功更無用的事了。”
與普通人不同的是，高手首先關(guān)注的不是時間的使用效率，而是時間的使用效能。
因為如果你提升了時間管理的效能，你就能在正確的道路上行走；這時如能繼續(xù)提升時間的使用效率，就能做到在正確的道路上狂奔。
可以說，只有當你的時間流向與你的人生目標保持一致時，對于時間的管理才能達到“效能”的最大化；相反，則是效能的最小化。
可是，具體又該怎樣做呢？
關(guān)鍵在于兩步：
第一步：找到你的重要目標；
第二步：保證時間流向與目標的一致性。
獵豹CEO傅盛在他那篇《認知三部曲》的文章中曾寫到：
“記得有段時間，我非常忙，各種會議滿天飛，效率很低。
我當時就想，難道當年喬布斯比我更忙嗎？歸根到底還是我的管理方法不對。
于是我不停追問自己，如果我現(xiàn)在讓工作時間少一半，能不能做得更好？
當我的腦海里不斷浮現(xiàn)這個問題的時候，我突然意識到– 我忙的根源其實就在于自己認為太多事情很重要。
那么怎樣才讓管理變得更有效率呢？
我想到問題的本質(zhì)是要去減少真正所謂管理的量，同時增加判斷的量。增加幫團隊在關(guān)鍵點做決定和梳理目標的量。
于是事情的核心就變成了培養(yǎng)做判斷的能力，而不是勤勉工作的能力。
假設(shè)一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？
順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優(yōu)先級。”
這時，假如思考的是“如何才能提高時間管理的效率？”或者“如何才能多擠一點時間出來？”，最終很可能會南轅北轍。
幸好，傅盛沒有那樣想，他想的是：我忙的根源是自己認為太多事情都很重要。
于是，他開始“做減法”，大刀闊斧的砍掉了那些看似很重要，但實則并不那么重要的事情，將自己的時間和精力聚焦在了對他而言真正重要的事情上 – 幫助團隊在關(guān)鍵點上做決定和梳理目標。
就這樣，傅盛找到了自己的重要目標。
同樣，在《最重要的事只有一件》這本書中，作者加里·凱勒用他的親身經(jīng)歷告訴我們，他是如何通過找到自己的最重要目標而獲得成功的。
在他創(chuàng)業(yè)的第一階段，加里·凱勒用10年時間創(chuàng)辦了一家非常優(yōu)秀的公司。
他做得非常順利，信心滿滿，覺得公司很快就會把業(yè)務(wù)拓展到全世界的各個國家。
然而，就在這個時候，公司突然陷入了全面困境，盡管他做了各種各樣的努力與嘗試，可業(yè)務(wù)還是一團糟，沒有任何起色。
就在他陷入困境、一籌莫展的時候，他的老師出現(xiàn)了。
老師問加里·凱勒：“你覺得如要扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，你需要做些什么？”加里·凱勒困惑地搖了搖頭。
老師在墻上寫下了14個關(guān)鍵職位，說：“你只需要做一件事就能扭轉(zhuǎn)整個公司的尷尬處境，那就是把我標記出來的14個關(guān)鍵職位指派給真正能夠勝任的人，只要你選對了這14個關(guān)鍵職位的人，整個公司就能朝好的方面發(fā)展。”
加里·凱勒非常驚訝，他不相信困擾他這么久的解決方案竟會這么簡單 – 只是找到14個人。
于是他問老師，這個解決方案是不是應(yīng)該再稍微復(fù)雜點兒，多做幾件事來扭虧為盈會不會比較保險。
老師簡短有力地回答說：“不需要。耶穌只需要12個門徒，而你只需要14個關(guān)鍵職位上的人。”
就這樣，加里·凱勒做了一個非常重大的決定，他先把自己解雇了，從公司 CEO 的位置上退了下來，開始專心去找那14個關(guān)鍵職位上的人。
然后，用了不到3年時間，這14個人就讓公司實現(xiàn)了持續(xù)盈利，而且利潤連續(xù)10年以40%的速度增長，從一個地區(qū)性的公司迅速成長為一個全國性的公司。
誰知，這時新的問題又出現(xiàn)了。
這14個人雖然能完成他們承諾他的大部分工作，但有時候最重要的工作反而沒能完成，導(dǎo)致整體工作陷入困境。
于是，加里·凱勒決定簡化他們的工作，從“本周需要做的幾項工作”到“本周最重要的三項工作”，再到“本周最重要的兩項工作”，但還是看不到效果。
最后，他決定試試“只做一件事”這個辦法。
他問他們：“你本周最重要的一項工作是什么？哪一項工作一旦完成，就能讓其他工作變得簡單或者不太重要？”
這個辦法是他在絕望中想到的，它帶來了再一次的驚喜。這14個關(guān)鍵人的業(yè)績直線上升。
有了這樣兩次陷入困境的經(jīng)驗，加里·凱勒因此而意識到了一個非常有趣的現(xiàn)象：每次公司獲得巨大成功的時候，都是他專注于做一件事的時候。
于是加里·凱勒想到了這樣一個問題，每個人每天都有24小時，為什么有的人成功了，有的人失敗了？
那些成功的人為什么能夠完成更多的事，達到更高的目標，賺到更多的錢，擁有更多的東西？
如果我們把時間看成一個人事業(yè)的原始資本，那么每個人的原始資本都是每天24小時。
成功的人是怎樣分配他們的原始資本并得到遠遠超過別人的收益的？
加里·凱勒認為答案就是：成功人士的所有行為和精力都緊緊圍繞著他們的目標，他們成功，是因為他們放棄了很多可以做但不是必須做的事情，專注于最重要的事情。
事實上，無論是工作還是生活，要想取得最好的效果，就要盡量縮小目標，不斷在目標管理中進行權(quán)衡、篩選，不斷思考直到找到那個“最重要的一件事”或者是“最重要的三件事”。
然而，這個方法卻有違大多數(shù)人的信念。
他們認為想要做成大事，就要馬不停蹄，就得把計劃安排的很滿，最后帶來的結(jié)果就是：日程緊張、壓力巨大，但成功卻離他們越來越遠。
因為，不論你的精力多么充沛，你的睡眠時間多么的短，也無法改變每天只有24小時的事實，也無法改變一個人壽命有限的事實。
所以，最重要的事只有三件，甚至只有一件，但到底是哪一件呢？
這時，你就需要問自己一個至關(guān)重要的問題：我能做的最重要的事究竟是什么？
加里·凱勒給出了一個非常實用的建議，那就是倒推法。
首先考慮長期目標，然后一步步往回想，倒推出現(xiàn)在應(yīng)該做的最重要的一件事究竟是什么。
現(xiàn)在，我就邀請你來想一想：
• 為了長期目標，我未來5年應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？
•為了5年目標，我今年應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？
• 為了今年的目標，我本月應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？
• 為了本月的目標，我本周應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？
• 為了本周的目標，我今天應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？
• 為了今天的目標，我現(xiàn)在應(yīng)該做的最重要的一件事是什么？
通過這樣的自我提問，那件最重要的事情就能水落石出。
而這件最重要的事，代表的正是你的目標。
在不同的范疇內(nèi)，你可能需要確定不同的關(guān)鍵目標，比如：在生活中，你最重要的目標是什么？在工作中，你最重要的目標又是什么？也許只有一個，也許會有三個。
假如你用了加里·凱勒的方法后仍沒找到那件最重要的事，你可以再試著問自己這個問題：“實現(xiàn)了哪個目標，就能帶動其他目標一起實現(xiàn)呢？”
如果找到了這些重要目標中的那個“關(guān)鍵”，你就等于是找到了撬動所有重要目標的那個“杠桿點”。當這個“杠桿點”被撬動時，其他很多目標就會隨之自然而然的達成，而很多工作也會立刻變少。
相反，如果你做的事總是那些“不重要”的事，久而久之，就會讓自己總是處于“救火隊員”的位置上，每天都是心急火燎的解決問題，但卻不知解決的永遠不是“根源性問題”或“系統(tǒng)性問題”，于是就被徹底套牢、再也逃脫不開。
正如那句老話所說：“如果所有事情都同等重要，那就意味著它們都不重要。”
這就是一個非常簡單的道理。
它是由一個顯而易見的前提推論出的：我們在做任何事時，資源都是有限的。資源包括了時間資源、精力資源、金錢資源等一切資源。
既然資源有限，那就不能將有限的資源分配在無限的事情中，而要去思考應(yīng)該如何分配資源，以及應(yīng)該聚焦或關(guān)注在哪些最重要的事情上。
YC的合伙人杰西卡曾說：“在看了這么多公司之后，我發(fā)現(xiàn)對于初創(chuàng)公司來說最重要的品質(zhì)就是專注。尤其是專注在產(chǎn)品和用戶上。我可以輕易地列出來很多‘看起來像在努力工作，但實際上對早期公司沒什么幫助的事情’，比如：和投資人喝個咖啡、去各種場合社交、給公司找各種“顧問”和一些公司“戰(zhàn)略合作”，以為這樣能增加用戶在人們確實想要你的產(chǎn)品之前，花很多力氣PR參加各種大會、在社交媒體上和人辯論等。”
的確，專注才是成功的關(guān)鍵法寶，只可惜這兩個字寫得容易，做得難。
我常常都會在確定了核心目標后，不知不覺的被其他事情或目標所吸引，等回過神時，時間已經(jīng)過去很久了。
那么，對于這個問題又該怎么辦呢？
與重要目標的一致性
想要保證時間流向與重要目標的一致性，我想它的最好方法就是OKR。
OKR工作法最早由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫發(fā)明，并由約翰·道爾引入到谷歌使用，后在很多企業(yè)廣泛使用。
什么是OKR？
O代表你的目標（Objective）,KR表示目標的關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）。
目標意味著你想做的究竟是什么事，關(guān)鍵結(jié)果表示你該如何實現(xiàn)你的目標？以及如何衡量你完成了哪個目標?
所以，想要找到O（目標）就得用我們前面一段所說的方法，而想要確定能夠?qū)崿F(xiàn)O（目標）的那些KR（關(guān)鍵結(jié)果），就是我們這里將要講的內(nèi)容。
聽起來還是抽象，具體該怎么做呢？
我來拿自己舉個例子吧。
比如：我為自己在今年設(shè)定的一個O（目標）是變得更加健康。
于是，為了實現(xiàn)這個O（目標），我設(shè)置了四個相應(yīng)的KR：
KR1是: 每天運動1小時，持續(xù)提高體能與心肺功能（身體不適時例外）。
KR2是: 8月起開始上瑜伽私教課，每周一次，拉伸身體、鍛煉深層肌肉，與身體進行對話。
KR3是: 養(yǎng)成良好的作息習慣，平時每天睡眠8小時，周末不睡懶覺，每晚9點后不再看手機，每晚11:30前睡覺。
KR4是: 通過更少糖、不過量、更均衡的飲食，配合之前所說的運動，在年底前減重9斤。
這就是我的一個全年OKR。
從中可以看到，每一個KR都是量化的，它們是實現(xiàn)目標的具體關(guān)鍵結(jié)果。
一旦這些KR被實現(xiàn)了，目標就會被實現(xiàn)。
同樣，如果這些KR沒被實現(xiàn)，目標自然也就無法實現(xiàn)。
當認真思考并確立了OKR后，顯然我就無法再像以前那樣，在年初時信誓旦旦的立下一個目標，誰知還沒堅持一個月就放棄了。
在有了OKR的方法后，我就能每天檢核自己是否做到了當天的那些KR。
當總能做到那些KR時，我發(fā)現(xiàn)，自己離最初設(shè)定的目標已是越來越近了。
就像我在這個例子中所說：如果我想變得更加健康，就需要通過做到以上四點KR得以實現(xiàn)。
所以，如果我在一個季度過去時，想來看看自己的年度目標進行的怎么樣了，我就可以審核一下這四個KR執(zhí)行得究竟如何。
是否真有堅持每天運動一小時？是否真的做到了那些調(diào)整作息的事情？是否真的開始練習瑜伽？是否真的比以前吃了更少的甜品和冰激凌？
當我找到了設(shè)定的KR與執(zhí)行中的差距，我就會問自己這樣一個問題：為什么會有這些差距?
然后，我會再想想，如何才能更好的實現(xiàn)這些KR，以便能夠最終實現(xiàn)我的O（目標）？
所以，OKR與我們平時使用的清單管理絕非同一回事。
清單管理只是讓你把要做的事情羅列出來，寫出需要完成的時間點，然后一項項去消除的時間管理方法。
OKR的方法則是要你去將自己的最重要目標（O）首先思考清楚，然后再去思考與羅列完成重要目標需要做到的關(guān)鍵結(jié)果（KR），然后才是達成關(guān)鍵結(jié)果的具體任務(wù)。
前者說的是你能想到的所需完成事項清單，后者是基于重要目標而制定的完成策略和任務(wù)。
可見，后者是那些需要你投入更多時間精力去完成的重要事情，而非所有事項。
這一點至關(guān)重要，千萬不要把清單管理與OKR管理混為一談。
根據(jù)這些原則，在為自己設(shè)置OKR的時候，還需再注意幾點：
1）它要有一定的挑戰(zhàn)性
70%的完成可能性就是一個比較有挑戰(zhàn)性的標準。
2）管理的周期
可以以周為周期，同時進行月度和季度的回顧。
3）精簡原則
如果O太多，那就意味著都不重要，所以目標最多5個。而每個O對應(yīng)的KR也不能太多，一般也是五個以內(nèi)，否則就會失去聚焦。
4）持續(xù)跟進
設(shè)置了OKR只是第一步，接下來還需持續(xù)跟進，定期回顧、復(fù)盤并在需要的時候重新調(diào)整或制定目標。
可以說，只有讓你的OKR融入生活和工作，它的作用才會充分發(fā)揮。
那時，它就會像一個指北針，始終指引著你向著正確的方向上前進，不會迷失也不會無序。
5）KR（關(guān)鍵結(jié)果）要有量化
比如：提升15%的轉(zhuǎn)化率；每天睡夠7小時。
6）OKR不是你唯一要做的事，而是你必須要做的事。
所以，千萬千萬不要把你的每個目標和任務(wù)都塞入到你的OKR里，如果那樣做，最后的結(jié)果就會是：什么也得不到。
什么是高手的時間管理策略？
高手的時間管理策略就是：先確保時間管理的效能，也就是目標的正確性；然后再提高時間管理的效率，即單位時間的使用率。而提升時間管理效能的最重要方法就是保證你的時間流向與你的重要目標是一致的。
