從零開始發(fā)展一家公司、將公司提升到一個新的水平總是充滿挑戰(zhàn)性。
2010年Sean Ellis提出了“增長黑客”的概念，如今這個詞在創(chuàng)業(yè)領域很常見了。
增長黑客植根于增長的基本概念，旨在以相對于傳統(tǒng)營銷技術更低的成本來獲得、吸引和留存用戶。
每家公司的增長都不盡相同，對一家企業(yè)有效的方法可能對另一家企業(yè)沒用。初創(chuàng)公司的關注點應該是“客戶想要什么”，利用一些策略來幫助定位增長的困難所在，然后通過不同的渠道來實現(xiàn)增長。
此外，追逐創(chuàng)業(yè)成功是一個不斷變化的目標。當初創(chuàng)團隊實現(xiàn)一個目標時，下一個目標的門檻就會升高。除了退出角逐，否則真的不存在終局這一說法——真的要完全退出才算結束。
一旦初創(chuàng)公司進入增長階段，不管是好是壞，一切都會發(fā)生變化。在增長階段的每一部分，初創(chuàng)團隊都可以練習掌握一些策略，最終通過不斷做決定來積累信心。如果能這樣做，初創(chuàng)公司最終會實現(xiàn)持續(xù)增長，而不是被動地為增長而焦慮。
當PayPal進入市場的時候，主流支付方式主要依靠銀行。大多數人顯然會對新的支付方式持懷疑態(tài)度。
為了建立信任并擴大用戶基礎，PayPal做了一件大膽的事情，幾個月的時間里就發(fā)展到每天有500萬人使用它。
很簡單，PayPal付錢讓用戶注冊。
獎金從20美元降到10美元、5美元，到后來不再有獎金。但這一最初的補貼策略奏效了。
要點：看看如何利用補貼，來擴大用戶基礎并留住用戶！
Dropbox成立于2008年，它的用戶在15個月內從10萬增長到了400萬。
每次成功推薦Dropbox給一個朋友，用戶的存儲空間都會增加500 MB。在那個存儲空間有限的年代，這是一個很好的早期激勵手段。
要點：口碑營銷是最有力的策略之一。它可以融入發(fā)布前、增長甚至用戶留存等階段。
2013年，Groove的用戶流失率高達4.5%。
隨后，Groove研究了兩組客戶的行為，一組客戶仍在使用該app，另一組客戶棄用了。
通過比較，他們發(fā)現(xiàn)，仍在使用該app的用戶往往會執(zhí)行一些關鍵操作，比如在最初使用時創(chuàng)建了一個小插件。
而那些流失的用戶用起來就沒那么順利，這可能是因為他們沒有成功創(chuàng)建第一個小插件。
此后，Groove發(fā)送有針對性的電子郵件，在發(fā)現(xiàn)類似情況時提供必要的幫助，贏回最初的用戶，用戶流失率降低到了1.6%。
要點：關注用戶是怎么流失的，想辦法留住他們。
Canva是誕生在澳大利亞的非常引人注目的初創(chuàng)公司（也是紅杉資本的成員企業(yè)之一）。自2013年上線以來，Canva沒有用那些看起來花哨的增長技巧，而是通過找到一個巨大的痛點成長起來。
現(xiàn)有的設計軟件對于普通人來說太難使用了，大多數設計軟件的使用引導都很糟糕，需要用戶從頭開始學習。
Canva的使用引導是頭尾相接的。它可以在開始的時候引導用戶快速上手，直到他們分享最終完成的設計。它讓設計變得簡單，用戶只需要幾分鐘的時間就能從頭開始創(chuàng)建一個很酷的設計。
Canva創(chuàng)建了這樣一個易于分享的工具，并實現(xiàn)了指數級增長。
要點：創(chuàng)造一些用戶喜歡分享的東西本身就是一個巨大的增長機會。
初創(chuàng)公司Zapier的核心功能是集成。它被稱為各種網頁API之間的“翻譯器”，讓用戶的工具堆?？梢员舜藢υ挕?/p>
Zapier的博客中有數百個工具集成指南。這些指南的標題包括“發(fā)送一封來自Hubspot CRM新交易的Gmail郵件”。Zapier出現(xiàn)在這些主題的搜索中，這使得用戶去試用該工具，然后它順利地成為人們查詢的工具。
最棒的是，它能夠利用后綴修飾詞很長的關鍵詞進行搜索。一般來說，很難對1到3個關鍵詞進行排序，所以它能夠捕捉到更長的搜索詞非常了不起。
短短三年內，這一策略讓這個博客的用戶數從零開始增長到超過60萬，隨著新工具和新集成的增加，用戶數量還在不斷增長。
要點：如果利用得當，內容營銷仍然是王道。
建立一家新公司或研發(fā)一件新產品就像發(fā)射火箭一樣，要做大量計劃和準備工作，有時需要數年的準備，而這些努力的成果都在把火箭送入太空的瞬間得以實現(xiàn)。
在那一刻，我們幾乎失去了對一切的控制，不管是弧線、速度還是方向。我們只能希望自己是對的，或者接近對的。
不過，即使火箭偏離了軌道，也有足夠的時間來恢復。所以不要害怕會犯錯。
此外，沖擊力主要是一種要求，而不是技巧，這意味著掌控一切還不是必須的。所以啟動階段要大膽一些，以后再擔心掌控的事。
最后，公司啟動時通常會爭取得到各方的支持，這可能來自引領這一輪融資的投資者，也可能來自大客戶群。
發(fā)射火箭——也就是在早期階段的一鳴驚人——只是以制造巨大聲量的方式向公眾宣告公司的誕生。把火箭送入空中并不意味著它會留在空中，要想把它送入正確的軌道，我們還需要其它推動力。
從外部看，我們會看到很多誤報——客戶買了我們的產品，但這并不意味著他們會再次購買或者更多的客戶會購買我們的產品。
從內部看，每個人都會感到恐慌。在努力維持新增長時，將會出現(xiàn)過度支出、事后批評以及抱怨情緒上升等負面事件。
這就需要建立一個產品團隊，專門從來自市場反饋的“噪音”中提取信號。從外部看，這會帶來好處，因為我們現(xiàn)在已經建立了一個獨立的團體，可以專注于如何使產品獲得最大成功。從內部看，這也會把組織中的其他成員解放出來，讓一小部分人集中承擔增長責任。
一旦獲得了動力，我們就可以積極主動地構建自己的目標，而不是被動地做出反應。這需要做出一些重大、高風險的決定。比如決定拓寬或縮小市場策略、轉而進軍一個全新的市場。
我們將在沒有大量數據的情況下做出許多決定，并對風險與回報做出諸多假設：
此時應該精簡執(zhí)行流程，區(qū)分團隊中的哪些人應該或不應該提供意見，哪些人應該或不應該對公司的未來做出決定。
如果我們選了正確的人進入咨詢委員會和董事會，他們將有足夠的經驗指導我們做出每一個決定。
有目標說明我們知道自己是誰，只要能看到自己的目標，小行動也會產生巨大的影響。保持準確性至關重要。
初創(chuàng)公司應該完善自己的規(guī)劃，建立自己的護城河，加速實現(xiàn)最終目標。
與任何會購買、投資我們產品的組織建立關系，或者與那些能使我們的規(guī)模擴大一半的組織建立伙伴關系。這些都將有助于增長。
