B2B的意思到底是什么?我們今天在這里首先要說一下這個問題。 在進入阿里之前,我其實做的2C更多,對2B業(yè)務理解并沒有后來深刻。進入阿里之后,馬云有一次就問我:“B2B英語怎么說?”,我說這個不就是BUSINESS TO BUSINESS嗎?但是馬云卻說不對,B2B其實是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企業(yè)對企業(yè),而是商人對商人。
我為什么在開頭要說這個?因為這個問題會貫穿我今天講的所有內容。我非常贊成馬云的這個觀點,因為我們做B2B,無論是產品還是服務,首先要想到去滿足企業(yè)的需求,而企業(yè)的需求,無論產品或者服務,落到根上,肯定還是商人的需求。
在阿里的幾年,阿里股價從之前四十多港幣跌到幾塊港幣,馬云都沒有給我打電話。但有一次,為了一件事,馬云卻半夜給我打了電話。
當時,阿里的網站上有個叫做商人社區(qū)的欄目,這個欄目主要定位是用于商人的觀點和資訊的交流和碰撞,我一開始也沒覺得有什么價值。但因為這個欄目放在阿里網站的首頁,而且位置非常醒目,我們的一些年輕同事就說,“哎呀!這個位置干嘛放這個呢?要是賣廣告豈不是更好?一天200-300萬人民幣,幾乎無成本,每年可以無成本賺得上億利潤??!”于是,我就聽了這些同事的意見,把這個地方給了廣告,把商人社區(qū)轉而放到首頁一個不顯著的位置。
沒想到馬云因為這件事在夜里給我打電話,在電話里他很大聲地說:“衛(wèi)哲你把這個位置變成賣廣告的區(qū)域了,你不想活了!公司不想活了!上市壓力把你逼瘋了!”我一開始對此還不太理解,商人社區(qū)有這么重要嗎?沒有必要放這么顯著的位置吧?但馬云卻說,B2B本身交易行為是低頻率的,商人不可能天天都能做成生意,但是天天來這里逛逛,互相交流一下是可能的,所以商人社區(qū)放在這么醒目的位置是很有必要的。
這個事情告訴我們,我們做B2B,包括當時的我在內,都會犯一個錯誤,就是容易一開始先去想企業(yè)有什么需求。但這是個誤區(qū),因為企業(yè)是死的,只有企業(yè)里面的商人是活的。無論是交易型、還是服務型B2B,真正來操作這個平臺、使用服務的,一定是人。這是我今天想強調的第一個觀點。
我們說B2B的春天已經到來,有如下幾個主要原因:
我在阿里的五年,一直堅持見客戶(做2B業(yè)務一定要堅持見客戶)。在05、06年時,我們面對的商人大多是以70后為主,他們當時大概在35-36歲,或者是大公司的部門總監(jiān),或者是小公司副總,還有一些更小公司的老板。除此之外,我們的客戶中還有一部分60后以及少量50后。這批人的特點是對互聯網、電子商務、軟件的使用沒有概念,教育成本、轉換成本非常高。
今天的商人群體已經變成以80-85后為主,尤其是85后,他們是中國互聯網最重要的一代推手。這一代人在中學時代就開始接觸互聯網,成為了真正的中國互聯網一代。
2005年和馬云聊天,我說,“咱阿里2萬人,一年利潤卻不如騰訊一個季度,這讓人有點郁悶。我們也不笨,也很努力工作,可為什么他們像賣白粉的,我們就像賣面粉的呢?”馬云說,“你不要著急,85后這時候還在玩游戲,再過幾年他們就有消費能力,就需要我們的服務了。”馬云的這個論斷后來也被證實了,到2012年四季度,阿里利潤始終高于騰訊。
2012年85后27-28歲,如今他們都三十而立了,并且逐漸成為企業(yè)中的權力掌握者,逐漸可以決定企業(yè)的決策了。而這就是B2B進入春天的一個天然的推動因素,因為這批人更容易接受2B企業(yè)服務。
馬云也說,雖然阿里以2B起家,但2B真正的爆發(fā),肯定要靠85后,只有企業(yè)85后掌權,B2B才會迎來成熟時機。
當中國經濟的冬天到來時,恰恰是B2B春天到來的時刻。
B2B往往不是做大蛋糕的過程,而是切蛋糕的過程。和2C不一樣,2C很多情況是做大蛋糕。例如,“11.11”剁手黨的出現,實際上就是因為刺激了消費而可能潛在做大市場規(guī)模。但企業(yè)活動與個人活動不同,它比個人行為更加有計劃性。一個企業(yè)不會因為上了任何一個公司的采購平臺就會多買東西,相反,甚至由于效率的提升,它一次購買的東西可能是減少的。
所以,B2B是切蛋糕的過程,誰先用B2B這把刀,誰就可能在一個具體市場中獲得更大市場份額,或者使得自己的內部效率提升。
客觀經濟形勢的變化使得切蛋糕在今天變得更加重要。在經濟形勢好時,當人人都可以通過做大蛋糕賺錢時,沒人會去理會切蛋糕。但中國經濟出現增速下行的時候,反而B2B迎來了機會。
綜上兩個因素,我們認為B2B的春天已經來了,當然這個春天已經來了有兩三年了,所以現在雖然尚未到一個收獲期,但B2B的爆發(fā)期已經開始。
第一個問題是B2B的最重要問題。
2B與2C最大的不同點在于,前者是多人決策,多人使用。即便是最小單位的B,夫妻老婆店,也是兩人決策,兩個人也有不同分工。C不一樣,使用、決策、買單是同一人。
正是因為企業(yè)的多人決策特點,所以做B2B產品,就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體系”。
交易型賬戶設置相對簡單,經常我們都會對其進行子母賬戶設置,也就是說,要有操作人員使用的“伙計賬戶”;也要有老板賬戶。為什么要設置這樣的賬戶?因為這兩者的需求是不一樣的,而這一點也是阿里從實踐中總結出來的。
我們知道,阿里的基本收費模式之一就是年費制,而凡是年費模式,我們就會關心續(xù)費問題,但我們發(fā)現當時續(xù)費率在不斷下降。為什么呢?原來,當業(yè)務員使用阿里巴巴賬戶時,他可能因為不熟練使用方法而不經常操作使用阿里賬戶,沒有發(fā)揮阿里賬戶的價值,但業(yè)務員不會把這種問題歸咎于自己,反而他會和老板說“阿里這個效果不好、咱不用了”。這就等于業(yè)務員炒掉了阿里巴巴。
為了應對這個問題,我們就開發(fā)子母賬戶,具體用子母賬戶做什么?很簡單,我們就用它給業(yè)務員的老板發(fā)報告,告訴他業(yè)務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況,對信息的反饋情況等等。這樣,老板就可以及時發(fā)現業(yè)務員是否及時使用了阿里的賬戶,而業(yè)務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。
子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續(xù)費率的一個方法,但老板后來的確發(fā)現它很好用,因此不斷提出新的需求,比如希望這個賬戶能夠防止業(yè)務員帶走客戶或者公司信息。于是阿里就增加了賬戶功能,使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集,業(yè)務員走了客戶不走;再后來,母賬號有了產品報價審批功能。
子母賬戶以外,我們又發(fā)現企業(yè)還需要平行賬號。比如采購部門的動作要連接財務部門,因此他們都需要有賬號。
設置什么賬戶,沒有標準答案,要根據你的服務具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。交易型B2B如此,服務型也是如此。
B2B要地推,交易、服務型都是如此,這是由B2B的多人決策特點所決定的。
2C經常通過用戶畫像來掌握用戶特征,2B則很難。用戶畫像怎么能知道一個企業(yè)的關鍵決策人是老板的小三這種問題呢?所以地推是必須的。
地推有兩個重要任務:
地推不可缺少,也不是只是中國特色,salesforce也要做地推。
因為地推重要,所以打造一支地推團隊,對于B2B企業(yè)非常重要。做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍,也可以皇偽結合——簡單點說就是用直銷還是用代理和加盟。但無論是代理加盟還是直銷,都需要地推,都需要建設地推隊伍,管理地推質量。地推是B2B企業(yè)成功的關鍵。
但是也不能盲目迷信地推,不能只靠地推。
這里要說一個“三把槍理論”。我們把地推叫手動步槍,打一槍拉一次栓,它的優(yōu)點是準確、但缺點是慢、不能規(guī)?;?。所以,地推一定要進一步向前走,從手動走向半自動,再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下,逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續(xù)費,不再需要我們人肉介入。我建議每個公司要設置這樣一個手動、半自動、全自動的客戶比例指標,并且觀察它的變化。
那怎么解決從手動到半自動和全自動的問題?最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度。要讓手動地推的業(yè)務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤,只有這樣,地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。否則,如果只要一切半自動、全自動了,整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關系了,那就沒有人再愿意去做半自動全自動的推進了。
地推怎么考核?很簡單,在不同的階段抓四個率: 覆蓋率、轉換率、復購率、滲透率。
產品或服務是否具有強粘性,難以替代,關鍵取決于滲透率高低,一旦形成高滲透率,這個客戶就很難切換了。
以上四個率做到了,營業(yè)收入和交易額是自然的結果。如何做到四個率的提升?那就要找到反對這四個率的理由,覆蓋率有了,為什么不轉換,轉換率有了為什么沒有復購?復購率有了為什么滲透率不高?反對理由都消滅光,剩下的就是使用你的理由了。
B2B交易的獨特性決定了交易價格透明是難以實現的,B2B價格本身就不該透明。
首先是采購交易量不同價格就不會一樣,買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣;其次是付款方式不一樣價格也會不一樣,現款現貨和預付款和賬期付款都有區(qū)別;提貨地點不一樣,價格也不一樣;提貨方式不一樣,價格也不會一樣。
另外,價格、采購成本都是企業(yè)的核心機密,不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨特性,既然獨特,就無法改變,互聯網也不能改變它。很多B2B企業(yè)會對客戶說,通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的,不存在這樣的邏輯。
雖然如此,也不能沒有網上價格,否則無法實現自動交易,B2B就回到了簡單的信息服務,交易雙方得在網上聊天、見面,效率很低。要解決這個問題,就要考慮兩個報價方法:第一,把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系里面去。第二種方法,“白手套體系”,就是分層報價,和沃爾瑪談與和個體戶談,價格不能一樣。要從骨子里放棄對于2B交易價格透明的追求。
本來線下有交易,搬到上線去,有意義嗎?撮合交易的關鍵是搓完了第一把之后做什么。為了撮合而撮合不但沒有意義,通常還會付出額外代價。撮合還分真撮合假撮合,嚴格的真撮合,是款、票從平臺上走一遍。但現在很多商業(yè)計劃書給我們看的都是假撮合,統(tǒng)計口徑而已。
真撮合,走錢走票,能夠帶來真實客戶(銀行賬戶和發(fā)票抬頭),獲取真實交易數量和交易價格。這樣的撮合才有意義。
獲得真實撮合交易的數據的目的在于將其應用于交易。
舉個例子,我們發(fā)現某食品廠每個月買100噸糖,價格5000/噸,連續(xù)三個月購買。賣糖的一個月賣了10000噸,5000成交了5000噸,5100成交了3000噸,5200賣了2000噸。得到了這些數據我們能做什么呢?我們可以搞團購,讓多家采購規(guī)模相似同一地區(qū)的食品企業(yè)以更低價格買入糖。也可以搞拍賣,讓糖廠把原來5000噸成交的糖以5100賣出去,甚至更高價格。還可以搞中遠期買賣,例如讓不同提貨時間的企業(yè)合在一起和糖廠談判,以獲得更為優(yōu)惠的價格。
拍賣,團購,中遠期,三件事的核心是聚,聚是B2B最大價值所在。這三種形態(tài)并不是互聯網的發(fā)明,但因為互聯網而變得更具有價值,因為互聯網能夠打破空間和時間限制,從而擴大了這些形態(tài)的應用可能性。
2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的,都是要圍著“多快好省”這四個字展開。但要把四個字同時做到,無論對于2C還是2B都不可能,都要取舍。
我們先舉個2C的例子。美國零售界的COSCO最近很火,它主打的首先就是省、其次是好,但缺點是位置太遠,去那里不夠快,另外沃爾瑪單品2萬-3萬SKU(庫存量單位),COSCO只有7000,例如它的牙膏品種不超過3種,選擇不夠多。所以,COSCO是為了省和好,犧牲了快和多。
互聯網電商,淘寶的特點是多、省,京東則追求快和好。由此可見,即便互聯網時代,傳統(tǒng)零售的多快好省追求也沒改變,且需要取舍。
2B也是如此。但不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè),在創(chuàng)業(yè)的不同階段,對這四個字的需求是不一樣的,這里沒有標準答案。但同2C一樣,你也需要在這四個字中做出取舍。
例如對于糖的采購,多根本不重要,因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種??煲膊恢匾?,因為采購非常有計劃性。所以,只要關注好和省就可以。
某些企業(yè)對化學試劑的需求,不太關注省和快,但必須要求種類多,也要求質量好,否則質量不好,發(fā)生爆炸怎么辦?
同一個行業(yè)的兩類企業(yè)需求往往也不一樣,因為他們背后的商人需求不同。SaaS服務對象有大企業(yè)和小企業(yè)兩類,它們的需求不盡相同。不要和中小企業(yè)談快的問題,因為他們有的是時間,但他們往往資金少,而且最缺是商機。SaaS鼻祖,美國的salesforce賣的就是商機,幫助中小企業(yè)提高商機的轉換能力。CRM、ERP這些軟件對于中小企業(yè)而言,就是商機轉換工具。
中小企業(yè)不會在乎“協同”,夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是和中小企業(yè)核心的賣點。小企業(yè)的利潤不是省出來的,是干出來的。只有大企業(yè)才會關注省錢,才能省出利潤。
歸根結底,中小企業(yè)最喜歡按效果付錢,關注用了或沒用、有我或沒我的結果是否不同,商機多了沒有。
阿里巴巴一成功,都覺得做平臺才能做大。做了平臺,又覺得要維持三公原則,做了平臺再做自營就是既做運動員又做裁判員,怕引起誤會。
但比決定做平臺還是自營更重要的是,是要把客戶利益放在第一。你要自問,是平臺服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化?如果你的客戶痛點是快,為了客戶利益,你就可能要做自營,當然同樣的客戶痛點,也可以用不同的方式解決,例如淘寶是通過商家PK來獲得低價,但2B可以靠自營,通過對賣家統(tǒng)一交易條件來實現低價。
服務型2B同樣如此。SaaS是我自己的最適合?還是平臺加盟商更適合?這些都要看怎么樣讓客戶利益最大化。
所以,不要糾結自營還是平臺,客戶利益第一。
傳統(tǒng)的B2B業(yè)務,往往是黑箱操作,將信息成本,物流成本,資金成本等混合在一起,然后以最終的價格來體現。例如,從煙臺運到北京的蘋果,價差就包含以上多種成本在里面。
互聯網時代的B2B交易,要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢,資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益,還有物流。這三個流都要算清楚,算清之后,就要單點突破,不要求三點都賺錢,而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。
以煙臺蘋果作為案例。傳統(tǒng)上,貨沒賣出去之前,要囤貨,但囤貨就需要倉儲,而且倉儲時間越長,成本越高,要是冷庫倉儲,價格就更貴。所以,傳統(tǒng)上的交易,我要為沒賣掉的商品付錢,而且賣的越慢成本越高。
互聯網可以對此進行這樣的顛覆:在煙臺包下一個冷庫,然后對商品企業(yè)說,你商品入倉,放在這里多少天我也不收費,但出倉交易成功再收交易費。交易費怎么收?蘋果從入倉到出倉的行業(yè)平均天數是在冷庫放60天,那我們規(guī)定,交易成功,我只收你相當于30天倉儲費的錢。不但如此,只要你貨在倉庫,我還可以給你墊資,先借給你相當于商品價值50%的資金。
此外,因為你的貨出倉在我這里,我對你的貨的質量數量等非常了解,所以我還可以優(yōu)先在互聯網上推銷你的產品。老板們對此當然很高興。這么一弄,整個煙臺的蘋果,都愿意放在我的冷庫里面來。來的數量多了,我就可以從貨品中優(yōu)中選優(yōu),倉儲貨品的整體質量就有了提升,而整體質量提升了,貨也變得好賣了,整個倉儲的周轉速度就提高了。這樣,原來需要60天才能賣掉的貨物,如今兩周就可以賣掉了。
在這個例子中,我們賺到了什么錢?我放棄了物流(倉儲費用不要了),賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。
再舉個例子,廣西桉樹板運到山東去,原來是用汽車運,速度快,但是成本高,后來我們改用船運,運輸時間從幾天變成了2-3周。運輸速度變慢了,但是我們在中間解決了其他問題:原來這個行業(yè)的上游特別缺錢,而且銀行一般不敢貸款。我們進來之后告訴他們,我們改變你的運輸方式的同時以更低的利率給你提供貸款。
為什么我敢貸款?因為你的板子在我的船上,風險鎖定了。一旦貨的風險鎖定,我就可以在另一端做中遠期交易。在這個例子中,我們沒有賺的是資金流的錢,因為我們給這些上游企業(yè)的貸款利率都很低,但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。這樣我們就打破了當地貿易公司的壟斷,因為傳統(tǒng)的貿易公司基本上都是在靠資金流,提供高利貸等方式賺錢。
服務類B2B也是如此,傳統(tǒng)軟件企業(yè)在銷售軟件的時候,其實把包括售后服務等在內的所有成本都打包給了買家,整個過程不透明。但我們通過對業(yè)務流程的梳理,就可以知道哪些地方的成本和價格對應關系,如此就可以在別人收費的地方提供免費,突破壁壘,同時獲得新的盈利方式。
要做B2B交易,就必須考慮金融。傳統(tǒng)線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性?,F實中,除非是100%現款現貨,否則剩下的交易都有金融問題。只有有信用期交易,都是含金融的。
一定要做金融,怎么做?只有兩種做法,具體如下:
(1)“供應鏈金融”
什么是鏈?兩個環(huán)扣在一起才叫鏈。供應鏈金融要至少涉及兩個交易環(huán)節(jié),要有兩個交易場景?,F在很多對供應鏈金融的理解是不對的,以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融,但實際上這只是供應的一個環(huán),而不是一條鏈。
舉糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節(jié)都特別缺錢,但你不能把錢借給他,因為直接給他,他不去買甘蔗,而是去買房子股票怎么辦。所以你要做的是在保證擁有甘蔗貨權的前提下,參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款,如此一來,你既給他貸了款,但實際上也是替他收了甘蔗,這樣就是參與了糖廠和它上游這兩個環(huán)。這就是供應鏈金融的一個例子。 供應鏈金融非常難做。
(2)做“貨金融”
剛才我們講的蘋果、桉板的例子,并不是供應鏈金融,但是我把貨控住了,我做的是貨金融。做貨金融關鍵在于三個詞,“判得準”“看得住”“賣得掉”,這三個詞缺一不可,順序不能錯。“判得準”是什么?知道蘋果、糖多少錢一噸,依靠SaaS、了解抵押物的價值;“看得住”,就是保證貨權得在你的手里面。要么守衛(wèi)大棒子守著,要么海上漂著;“賣得掉”就是要確保最后貨不會砸在手里,我們能夠迅速賣得掉。
歸根結底,做B2B一定要考慮金融問題。要么做鏈條,要么做貨物。
第十個問題也是最重要的。如果覺得今天的內容有點多,那么就主要記住第一條和這一條。
2C是有分級的,淘寶的買家賣家都有分級,皇冠買家、三鉆買家、五顆心賣家……2B也如此,因為B2B歸根到底是商人對商人。但與2C相比,B的分類分級大不一樣。因為企業(yè)比個人要復雜很多。
分級不是內部的事兒,是要像淘寶一樣,要做顯性分級,讓客戶知道,打明顯標簽。
分類分級出于特權特價。特權可以讓一些客戶具有相對的優(yōu)先權,比如高爾夫的會員,某些百貨商店的會員,擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。特價比較好理解,就是價格更優(yōu)惠。不過傳統(tǒng)企業(yè)對特權理解不夠,過于喜歡談錢。
會員等級里,談特權不費錢,對于絕大多數企業(yè)而言,特權就是商機分配。阿里巴巴的排名,就是商機分配、就是特權。高級會員,對應更多的特權,對應更好的價格。
企業(yè)如何獲得更高的等級?要出力出錢。之前傳統(tǒng)企業(yè)比較能接受的是買的多級別高,“出錢對應特價”。阿里巴巴的創(chuàng)新在于,先不談錢,我給你的是特權,要你的是為平臺出力。企業(yè)為平臺出力,也能獲得特權特價。怎么讓企業(yè)給你出力?把自己想干的事兒,讓客戶幫你干。
阿里巴巴B2B最先分類分級,同時做到特權特價,但當時沒有考慮出力問題。 淘寶三年免費,走的是客戶出力的路子:讓客戶幫淘寶拉更多的買家,并推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標,這個指標關注產品發(fā)布、小二被投訴率、店的評分。誰的綜合評級分數越高,越能夠獲得推薦。在淘寶的最初,出力比出錢更重要。
出錢和出力都很重要,這就像打游戲,你沒錢買道具,所以每天打十小時,但也允許別人花1000塊買把刀,一下子增強實力,這都挺公平。但平臺要鼓勵出力的人,不能說平臺都是土豪。
最后是可進可退。淘寶當年沒有做可進可退,它是把等級設成了只進不退的紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但支付寶從第一天開始就是可進可退的,因為它的會員等級就是信用等級。信用等級一定是動態(tài)的,芝麻信用是可升可降的。
阿聯酋航空進中國,直接給我送了張黑卡。我就放那兒了,9個月沒用,后來他們給我打電話,說你一次也沒飛過,要是未來三個月不飛,你就降為金卡了。這就是可進可退,再強有力的背景,不做貢獻就不捧著你。
總結一下,2C都要分類分級,2B更是如此。交易類服務類都要這樣。這不是內部管理問題,是必須要讓客戶知道的,而且教育客戶知道。如何讓客戶去升級打怪,那就要告訴客戶出力比出錢重要。 實在出不了力,出錢也行。機制上要可進可退。
十個問題講完,最后再總結一下:
這十個問題,對于交易型B2B是完全適用的,1、2、6、7、10適用于服務型B2B。
和2C不同,2B的特點是多賬戶,多決策;2B業(yè)務一定要做好分類分級。
B2B的春天來了,且快進入夏天,但這不是好事情。行業(yè)變熱,意味著會有更多人和錢進入。大家如果有先發(fā)優(yōu)勢,要快點把壁壘建構起來。哪些可以構建先發(fā)優(yōu)勢?多賬戶體系,客戶分類分級,有了這些,你的客戶才會對你產生粘性,很難被其他平臺挖走。尊重客戶屬性,增強客戶粘性,這十個方面,1和10最重要。