查理·芒格說：“思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性，并幫你避免失敗。”
的確，思維模型是一種很好的、能幫我們解釋問題、解決問題以及預(yù)測問題的東西。
然而，它究竟是什么？到底什么能被稱之為思維模型？
相信這是一個大多數(shù)人都無法回答的問題。
今天這篇文章就要來跟大家講講到底什么是思維模型？以及思維模型背后的東西。
在回答“什么是思維模型”前，讓我們先來看看什么是模型？
其實，查理·芒格曾給“模型”下過一個定義 – 任何能幫助你更好理解現(xiàn)實世界的人造框架，都是模型。
舉個例子來說：美國航空公司每年要接待幾百萬乘客，創(chuàng)造數(shù)千億美元的價值。但在2012年，飛機票價平均178美元，每次飛行航空公司只能從每位乘客身上賺到37美分。
而谷歌，創(chuàng)造的價值相對少，但卻從中贏利很多。
谷歌2012年只創(chuàng)造了500億美元的價值（航空公司創(chuàng)造了1600億美元），卻從中獲利21%。這個利潤率是航空業(yè)的100倍多。
谷歌的巨額利潤使它的市值是所有美國航空公司市值之和的3倍多。
為什么會這樣？
這個看似非常復(fù)雜的現(xiàn)象，經(jīng)濟學(xué)家只用兩個簡單模型就給出了解釋：一個是完全競爭，一個是壟斷。
完全競爭，說的是在這個市場中的每個公司之間不存在差異，賣的都是同質(zhì)產(chǎn)品。因為這些公司都沒有市場支配力，其產(chǎn)品價格必須由市場來定。
相反，壟斷說的是壟斷公司擁有自己的市場，所以可以自行定價。因為沒有了競爭，所以壟斷公司可以自由決定供給量和價格，以實現(xiàn)利益的最大化。
航空公司所處市場是完全競爭市場，而谷歌所處市場是壟斷市場，正因為此，二者的利潤率相差甚遠。
這就是運用“模型”，也就是查理·芒格所說的“人造框架”，將看起來紛繁復(fù)雜的事物簡單化、抽象化的方法。
那什么又是思維模型呢？
簡單的說，思維模型就是對于信息的壓縮，是幫助人們理解事物、解決問題的最佳框架。
可以說，思維模型就是我們大腦中用于做決策以及思考問題的工具箱，有時可能表現(xiàn)為一個用于分析的框架。比如：SWOT 分析法 (S=strengths優(yōu)勢、W=weaknesses劣勢、O=opportunities機會、T=threats威脅）；有時可能表現(xiàn)為一個簡短的理論，比如：心理賬戶理論。
而如果用個時髦點兒的比喻就是：思維模型就是安裝在我們頭腦中的APP。
在想給假期確定行程時，我們打開手機，點一下上面的“馬蜂窩”APP，看看別人都是怎樣玩兒的。在想預(yù)訂酒店時，我們打開手機，點一下上面的“Booking”APP，瞬間就完成了酒店預(yù)訂。
同理，在設(shè)定工作目標(biāo)時，我們可以打開一個名為“SMART”（S=Specific具體的、M=Measurable可衡量的、A=Attainable可達成的、R=Relevant相關(guān)的、T=Time-bound有時間限定的）的思維模型，用它來設(shè)定清晰詳細可執(zhí)行的目標(biāo)。
手機上的APP是那些能夠直接拿來就用的工具箱，而思維模型一旦扎根在我們的頭腦，也就成為了可以直接拿來使用的工具箱。
因此，你頭腦中擁有的工具箱（即思維模型）越多，安裝的有效APP越多，你就越能做出快速正確的決策和選擇。
對于思維模型的重要性，查理·芒格曾說過這樣一句話：“要想獲得普世智慧？80-90個重要的模型就能完成90%的工作。”
所以，對于思維模型的使用，最基礎(chǔ)的第一步就是去了解那些最重要的思維模型，然后將它們運用在日常的工作和生活中，用它們?nèi)ソ忉寙栴}、解決問題以及預(yù)測問題。
比如：你發(fā)現(xiàn)，有人在吃飯買衣服上毫不手軟，但在學(xué)習(xí)和自我成長的投資上卻很少支出。
為什么？
假如你知道“心理賬戶”這一思維模型，就會立刻明白，它的意思是，我們會把錢分門別類地放在不同的心理賬戶中。因為錢這個東西，在我們心里其實并不是統(tǒng)一存放的。
比如：生活必要的開支賬戶、購買衣鞋包包賬戶、孩子教育賬戶、享樂休閑賬戶等。
雖然這些賬戶看似都處于你的大賬戶之下，但其實各個子賬戶是獨立存在的。
所以，于我而言，我會將每年的大部分開支都放在“自我成長與學(xué)習(xí)”的心理賬戶中，然后將很少部分放在“購買衣服鞋子包包”的心理賬戶中。
相反，有人則會將大部分收入放在名為“奢侈品消費”的心理賬戶中，而給到“自我成長和學(xué)習(xí)”心理賬戶中分配的金錢非常得少。所以，依據(jù)他的心理賬戶分配，他就會習(xí)慣性地在購買奢侈品上花錢。
再比如：
你發(fā)現(xiàn)，雖然有很多公司都想做出一款能夠顛覆微信的即時通訊工具，但迄今也沒有一個能夠撼動微信。相反，微信反而越做越大，現(xiàn)在的月活已經(jīng)達到了10億。
為什么？
隱藏在這背后的原因正是“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”這一思維模型。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的思維模型說的是：用戶因為離不開這個網(wǎng)絡(luò)上的其他元素，所以就無法離開這個網(wǎng)絡(luò)。
比如微信之所以變得越來越流行，正是因為我們每個人的家人、同事、朋友都在上面。所以我們無法不去使用它。
可見，在理解了什么是思維模型后，我們就會發(fā)現(xiàn)其實很多學(xué)科中的概念、理論或方法論都可被稱為“思維模型”。
而一旦掌握了這些“思維模型”，就等于是在自己的頭腦中安裝了很多個非常好用的APP，可以隨時拿來就用，而無需費心思考甚至發(fā)明創(chuàng)造。
所以，對于思維模型的學(xué)習(xí)與運用能夠幫助我們更好、更快速、更透徹的解釋問題、解決問題以及預(yù)測問題。
因此我說，優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)思維模型。
可是，為什么我還說“頂級優(yōu)秀的人思考底層邏輯”呢？
在回答這個問題之前，讓我們先來看看到底什么才是底層邏輯。
在剛開始做我的微信公眾號時，對于如何給文章起標(biāo)題，我是一籌莫展。
于是，就去翻看那些爆款文章，想要跟著他們學(xué)習(xí)一下什么樣的標(biāo)題能夠奪人眼球。
緊接著，我看到了各種各樣、完全不同的標(biāo)題，有的是疑問句，有的是陳述句，有的是比較式，有的是自問自答。
我想，這些紛繁復(fù)雜標(biāo)題的背后一定還存在著某些規(guī)律。
果不其然，很快我就搜到了一些專講如何給文章起標(biāo)題的文章。這些文章對文章標(biāo)題的起法從不同角度進行了歸納。
比如：對比式標(biāo)題、懸念式標(biāo)題、倒裝式標(biāo)題、引語式標(biāo)題等。或者是：如何體、合集體、帶負面詞匯的標(biāo)題、帶有急迫感的標(biāo)題、賦予珍貴資源被讀者獨家搶占到的感覺、解釋性標(biāo)題、嵌入專業(yè)詞匯類標(biāo)題等。
這些起標(biāo)題的具體方法如同技巧一樣，非常有用，但我還是忍不住又去思考了一個問題 - “為什么這些類型的標(biāo)題就能帶來更高的關(guān)注率與打開率呢？”
比如，我曾經(jīng)看到“插座學(xué)院”講到的一個例子，有篇文章的原標(biāo)題是：《失控》書摘50條，精華都在這里（2天閱讀300+）；后經(jīng)專業(yè)人士修改，將標(biāo)題改成了：如果你讀不完《失控》，至少可以讀完這50條書摘（2天，閱讀1萬+）
同樣一篇文章，在用第一個標(biāo)題的時候，2天只有300多閱讀量，然而在改成第二個標(biāo)題后，卻一躍變成了1萬+閱讀量。
原因就在于原標(biāo)題只是平鋪直敘，而修改后的標(biāo)題則是直擊讀者痛點。
《失控》是當(dāng)年一本非常熱門的書，然而這本書因為太過晦澀，很難理解，能讀完的人鳳毛麟角。對于那些沒空去讀或者讀不太懂的人而言，書摘自然就很有用。
第一個標(biāo)題之所以閱讀量不高，是因為它很平淡，沒能抓住人們的痛點。
但第二個標(biāo)題，則抓住了人們的痛點。看到這個標(biāo)題后，我們就會產(chǎn)生一個念頭：別人在讀《失控》，但我沒有時間、也讀不懂，如果連這篇書摘都沒看過，那就落后太多了，應(yīng)該點進去看一眼。這就是直擊痛點。
就是這樣，我找到了不同類型標(biāo)題能夠帶來更高關(guān)注率和打開率的原因 - 它們或是擊中了目標(biāo)讀者的痛點，或是擊中了他們的爽點。
正如著名產(chǎn)品人梁寧所說：
“要么做一個讓人愉悅到暴爽的產(chǎn)品，要么做一個可以幫人抵御恐懼的產(chǎn)品。如果做一個看上去可以在某種程度幫人不再難受，而在‘爽’和‘恐懼’上無所作為的產(chǎn)品，那就是一個不痛不癢的產(chǎn)品，也許有人會買單，但不會爆火。”
然而，為什么取一個直擊讀者痛點或爽點的文章標(biāo)題，或是做一個讓人暴爽或抵御恐懼的產(chǎn)品，就能給我們帶來爆火的效果呢？這些具體方法背后到底還隱藏著什么樣的道理呢？
后來，我明白，在這些具體方法后隱藏著的正是亙古不變的人性。
什么是人性？
人的欲望、貪婪、嫉妒、執(zhí)著、恐懼……簡單的說，人性的一個面就是貪嗔癡。
貪嗔癡會給我們帶來各種各樣的想法和念頭，比如：擔(dān)心自己比不上其他人、擔(dān)心自己的才能無法匹配上自己的年齡，想要擁有跟同事一樣的大房子，想要成為同學(xué)中最美的那個……
于是，也就產(chǎn)生了各種各樣的的痛點和爽點。
如果你的標(biāo)題能夠正中下懷，直擊讀者痛點和爽點，回應(yīng)他的“貪嗔癡”，它的關(guān)注量與打開率自然就會上升。
這也是為什么“微信之父”張小龍如是說：
“你要去了解人們的欲望，通過你的產(chǎn)品去滿足他們。我們要去滿足他們的貪、嗔、癡。我們要洞察這一點，是因為我們的產(chǎn)品要對用戶產(chǎn)生黏性，就是讓用戶對你的產(chǎn)品產(chǎn)生貪，產(chǎn)生嗔，產(chǎn)生癡。”
“當(dāng)我們在做一個產(chǎn)品的時候，我們是在研究人性，而不是在研究一個產(chǎn)品的邏輯。”
是的，這個隱藏在具體方法與現(xiàn)象背后的“道理”不僅可以運用在給文章起標(biāo)題上，還能運用在做產(chǎn)品上。因此，可稱之為“底層邏輯”。
關(guān)于底層邏輯，其實早就有了線索，只是那時我們并不知道這么多位智者說得竟是同一件事。
查理·芒格這樣說：“在商界有條非常有用的古老守則，它分兩步：1）找到一個簡單的、基本的道理；2）非常嚴(yán)格地按照這個道理行事。”
愛默生這樣說：“方法，可能有成千上萬種，或許還更多；而原理則不同，把握原理，你將會找到自己的方法；追求方法而忽視原理，你終將陷入困境。”
喬希·考夫曼這樣說：“無論你學(xué)習(xí)什么科目，其中最為美妙的事情便是，你不用知道所有的知識點，而僅僅只需要知道一些濃縮其核心原理即可，一旦建立起核心原理的框架，學(xué)習(xí)知識甚至進一步拓展便是輕而易舉的事了。”
《原則》作者瑞·達利奧這樣說：“所有一切的運轉(zhuǎn)，都有賴于深藏其中的原則，也就是一串又一串的因果關(guān)系決定了這個世界的走向。如果你探索出了因果關(guān)系 – 雖然不可能是全部，但最好是絕大部分 – 那么你無疑就掌握了打開這個世界藏寶箱的鑰匙。”
《暗時間》作者劉未鵬這樣說：“看一個問題的解法，必然要看其解法所誕生的過程，背后是否隱藏著更具一般性的解決問題的思路和原則。否則這個解法就只是一個問題的解法，記住了也無法推廣。”
著名商業(yè)顧問劉潤這樣說：“做任何一種商業(yè)，都需要找到其最本質(zhì)的原理。”
查理·芒格口中的“道理”、愛默生所說的“原理”、考夫曼所說的“核心原理”、達利奧所說的“原理和因果關(guān)系”、劉未鵬所說的“更具一般性的解決問題的原則”以及劉潤所說的“最本質(zhì)的原理”，其實說的都是同一件事，那就是我在這里所說的底層邏輯。
可以說，我們看到的、聽到的世界雖然紛繁復(fù)雜，變化萬千，但其背后卻常常有著如同“看不見的手”一般的“道理”或“邏輯”在指揮著，主導(dǎo)著，而這些“看不見的手”就是“底層邏輯”。
換句話說，底層邏輯就是萬千“術(shù)”后的那個“道”，也是萬千現(xiàn)象背后的那個底層規(guī)律。
由此，我們可以得出，“底層邏輯”主要有四方面的特點：
第一個是抽象：越抽象的就越在底層。
第二個是簡潔：“萬物之始，大道至簡，衍化至繁”，“大道至簡”說的正是事物的基本原理、方法和規(guī)律往往都是極其簡潔的。
第三個是動力：底層邏輯是各種現(xiàn)象出現(xiàn)的動力。
第四個是通用性：底層邏輯不是針對某個特定問題的，而是針對一類問題或現(xiàn)象的，有的甚至能被運用在萬事萬物之上。
所以，思考普遍問題或現(xiàn)象背后的“底層邏輯”，能讓我們擁有舉一反三、融會貫通的本領(lǐng)，在看問題時變得更加通透和準(zhǔn)確，成為“一秒鐘看透問題本質(zhì)”的頂尖高手。
那么，除了剛才提到的“人性”外，還有什么可被稱之為底層邏輯呢？
在我之前寫過的一篇文章中《用能量守恒定律，刷新人生底層邏輯》，我還曾談到過另外一個非常重要的底層邏輯，即能量守恒定律。
能量守恒定律是物理學(xué)方面的底層邏輯，是隱藏在萬事萬物能量轉(zhuǎn)化背后的道理，不論是熱能、動能還是勢能，無一不是遵從這一定律，所以也能被稱做“底層邏輯”。
首先當(dāng)然是理解，其次就是將它真正的運用在生活和工作中。
比如：在商業(yè)中，有一條非常重要的底層邏輯，即商業(yè)的本質(zhì)就是消費者獲益。
當(dāng)你真正理解了這條底層邏輯后，就會明白，為什么貝佐斯能把亞馬遜做得那么成功。
背后的原因之一正是他洞察到了這一底層邏輯并堅定不移的執(zhí)行到底。
既然商業(yè)的本質(zhì)就是消費者獲益，那我們就該真正做到讓消費者獲益，然而，能夠真正做到的企業(yè)卻是少之又少的。
而亞馬遜的最核心理念，就是一切以客戶的利益為出發(fā)點，而且他們的確把這個理念做到了極致。
當(dāng)年貝佐斯決定引入Marketplace業(yè)務(wù)，也就是允許第三方賣家在亞馬遜的平臺上賣貨，其實對亞馬遜的收入是有傷害的。
就好像是星巴克允許瑞幸在它的店里賣咖啡一樣。
這一舉措當(dāng)然會遭到了各方反對。然而，貝佐斯卻說，引入第三方賣家，才是對客戶最好的方式。
因為如果有一個商品，它的價格或者品質(zhì)比我們賣得更好，那我希望能讓用戶在亞馬遜上也能輕易地買到。而不是還要去其他地方很費勁地尋找。哪怕這樣會暫時影響我們的利潤，但長期來看，客戶的利益就是我們的利益。
同理，對于這一底層邏輯的信仰與追隨，也是當(dāng)年王興從“百團大戰(zhàn)”中最終勝出的關(guān)鍵原因之一。
當(dāng)年中國的團購網(wǎng)站都是從模仿美國第一家團購網(wǎng)站Groupon開始創(chuàng)業(yè)的。
Groupon 的理念是商家第一，消費者第二，因此它的毛利高達40%。
然而，后來王興發(fā)現(xiàn)，Groupon的理念與策略是錯誤的，它有悖于商業(yè)本質(zhì)，即有悖于這條底層邏輯。
于是，他開始反其道而行，將美團的策略確定為：消費者第一，商家第二。
因為很低的毛利，所以就需要非常大量的消費者購買才能維持這一模式，同時還需要非常精細化的管理。
一路走來，相當(dāng)不易，但也正是因為對于這一底層邏輯的信仰與追隨，讓他最終成為了“百團大戰(zhàn)”的贏家。
所以，我會說，頂級優(yōu)秀的人思考底層邏輯，因為底層邏輯才是諸多紛繁復(fù)雜現(xiàn)象背后的那雙“看不見的手”；而且不僅是各種現(xiàn)象背后的“手”，還是各種思維模型背后的那雙“看不見的手”。
多學(xué)習(xí)一些思維模型，就等于是在自己的頭腦中安裝了越來越多的APP，或者說是工具箱。
因此，當(dāng)我們在解釋問題、解決問題、預(yù)測問題的時候，就能非常便捷的拿來就用。
而多思考一些底層邏輯，就等于是看清了很多現(xiàn)象與思維模型背后的那雙“看不見的手”，因此也就擁有了從紛繁復(fù)雜世界中看透本質(zhì)的可能，成為舉一反三、融會貫通的頂級高手。
所以我說，優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)思考模型，而頂級優(yōu)秀的人思考底層邏輯。
希望這篇文章能夠開啟你的洞察本質(zhì)之旅。
